房地产工程成本合约采购全过程精细化管理

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1、 引言 成本管理是研究如何花钱的学问！ 开发商项目成本管理的特点 突破承建市场的 造价控制观念，建立投资控制的理念 全成本管理 全面、全过程、全员 成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割 的有机组成部分 成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须 要纳入项目管理中去综合考虑小案例某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标 水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比 前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标 偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指 标异常 可售面积占总建筑面积的比例偏低

2、（仅为76%）。遂追根溯源，显示 地下室面积的比例过大。于是公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出 的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规 划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计 算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用 及节约工期带来的间接受益。 当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计 算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个 250元/个 月 12月=67万元。 但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成 拖累！上述原因就是

3、边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交 由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的 方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商 要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，使得这 部分收益得不到可靠保障。房地产项目采购管理房地产项目采购的定义项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以 不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和 服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑 材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和 聘用咨询专家来从事咨询服务。材料设备采购工程采购咨询服务采购房地产项目采购管理【工程

4、采购】 采购内容：工程总（分）包 工作内容：工程招投标，合同管理【材料设备采购】 项目采购 采购内容：建筑材料与设备 战略采购工作内容：采购招投标，供应商管理项目全成本精细化管理理念项目全成本精细化管理理念项目成本管理的全过程结算竣工 施工变更 签证 支付 （动态成本）（合同管理）发包招标筹划扩初/施工图方案目标成本分解目标成本调整目标成本成本测算定位可研/立项成本测算 目标成本管理是主线，合约规划是核心 责任成本管理是保障 价值工程分析贯穿始终概预算/审算：是基本功 贯穿始终 成本方案：是“ 创控转换点”发包：是“ 虚实转换点” ，承上启下1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？（1）关于

5、目标成本的研究和制定已经相当深入 ； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。2、设计、工程人员的苦恼 （1）成本目标束缚设计 ； （2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更签证管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾。苦恼 传统“ 成本管理” 的误区1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“ 成本核算成本控制成本管理” 管理目的：“ 节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结） 定额模式下，强调个人 经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“ 全面组织”

6、保障两个极端：（1）强势地位：权威部门 官僚机构 成本管理降低造价（2）无成本意识：成本部审算部 成本管理处于核算水准现代成本管理理念 以标准化合同文本与流程化管理为核心 工程量清单计价模式 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为 方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标 展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价 比，发掘价值，创造价值。主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前 移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、 全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的 每一个阶段，凡是做

7、到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、 设计、施工之前发现问题，减少无效成本。成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本 管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变 核心就是产品“ 价值工程” 研究。成本管理理念1、项目成本管理的目的 提升价值2、项目成本的构成 全成本，空间与时间分布3、项目成本管理的阶段 全过程4、项目成本管理的责任人 全员5、项目成本管理的方法 目标成本管理6、项目成本管理的要点 合理确定与动态控制项目成本管理的目的1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 2、利润与成本的关系 收入一定的情况下，成本越低，利润越大 3、成本管理的目

8、的与企业的目标是一致的 机构/团队的目标 4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益 提升价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有 浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键 价值工程的理念价值工程的概念 价值工程的基本公式：V=F/C V-value ：性价比 F-function ：产品、功能/性能、服务、收益 C-cost：费用/成本 C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降 -具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理 念、产品方针有关 -价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的 有长远的，需要综合平衡与决策项目成

9、本的构成1、成本构成 建造成本=前期工程费+基础设施费建安工程 费（土建安装）+公共配套设施费 开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用 全成本（即项目总投资成本）开发成本+开发 费用（管理费用营销费用财务费用） 2、时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用项目成本管理的阶段1，阶段 立项定位设计 发包施工竣工维护 2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价- 从虚到实的转折点就是发包各阶段成本管理重点内容 立项阶段 成本测算，项目经济性评价 策划阶段 选择性价比最好的产品，制定产品目标与发 展计划 设计阶段 方案：最经济

10、合理方案，符合项目定位 初步：材料设备的合理选型 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备 的合同（与合作伙伴双赢的关系） 施工阶段 合约管理（变更和签证的管理，支付管理） 竣工阶段 结算、索赔办理项目成本管理的责任主体1.所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任， 都要具有成本意识 只要考虑了性价比问题，就是有成本意识只要考虑了性价比问题，就是有成本意识 2.责任成本管理体系的建立 目的：令全员实施自觉的成本管理行为目的：令全员实施自觉的成本管理行为 要素：（要素：（1 1）责任范围；）责任范围； （2 2）责任人）责任人 （3 3）评价标

11、准；）评价标准； （4 4）评价人）评价人 3.房地产公司成本管理专业人员的职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； 甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定 位；甲方的工作就是协调整合，不论是设计、工程还 是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）项目成本管理的方法 目标成本管理1.目标成本管理的内容-目标成本的确定 与动态控制两方面 2.目标成本确定的依据 经验数据库、市 场调研、对产品把握 3.实现目标成本动态监控的手段 信息化 4.目标成本管理的过程 PDCA 循环项目成本管理的要点 合理确定和有效控制1、合理确定 确定是控制

12、的前提和基础，市场定价原则，没有准 确只有合理； 成本的决定因素：外部 市场；内部 产品策划与定位； 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面; 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的 把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、 多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合 招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效 手段 定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求 产品2、有效控制 动态监控，做到随时心中有数 控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏 离既定目标，控制是动态的。 控制

13、的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与 修正。 控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中， 时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后 果 ，进而做出相应的调整方案。 3、技术经济既结合又分离的原则 技术 招标筹划书 合同策略合同界面 合同文 件 清单包干 经济 设计任务书 方案目标成本 扩初/施工图 目标成本调整 工程量清单 合同单价/合价项目成本管理的要点 合理确定和有效控制项目目标成本管理项目目标成本管理成本目标的制定 基本原则1、目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后 的产品目标 2、目标的作用： 目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于 心中有数 3、目标的范围：

14、 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆 盖全成本成本目标的制定1、制定的时间： 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标 与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素； 定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期 测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目 标控制后期目标； 规划方案确定后，形成正式目标成本； 扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变 的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行 科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况， 按照目标成本变更处理。成本目标的制定2、制定的方法： 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目 标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的 阶段经历由粗到

15、细的过程。一般的依据文件有：项目可 研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深 入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表 格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减 少误解； 结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合 公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审 批），正式发布。成本目标的制定3、制定的要求： 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品， 有充分的数据支持，通过市场调研和数据库； 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目 中可能不同； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统 的总数，便于今后的对比分析； 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都 会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和 监控，没有用目标对控制结果进行考核。成本目标的分解成本目标的分解 - -分解是为了落实分解是为了落实1、要满足动态控制的需要： 按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能 分解合同而不是分解目标。 2、要满足成本分析的需要： 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末 级科目上可以增加。 3、按内部职责划分： 成本费用总额分解