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1、 1 员工员工不满意不满意的五个原因的五个原因 随着 80 后、90 后员工在企业中成为了主力， “幸福感”成为了重要命题， “你幸福吗”之类的话题在媒体上热了起来， 而有关提升员工幸福感、 建设幸福企业的话题也成了业界的一个热点，一些企业甚至将其提升到企业文化建设和管理的一个空前高度进行诠释。 这种现象的出现并非偶然， 其背后反映着的是广大员工幸福感的欠缺， 以及他们对幸福感的追求和渴望，还有管理者欲通过提升员工幸福感来提高组织绩效的思考。 员工幸福感的欠缺，具体体现在内心焦虑、抑郁、职业倦和精神压力大、过劳死频发、自杀增多等多个方面。 这是伴随着人们收入水平的提高而在业界出现的一种普遍现
2、象， 其背后则反映着企业管理和企业文化建设上存在着问题或缺陷。 员工幸福感缺失现象， 实际上表明了我国企业管理和企业文化建设方面还存在着一些误区，这主要可归结为以下几方面： 1 普遍缺乏对员工幸福感的考量 自人本管理于 1970 年代末在我国兴起以来，我国许多企业依此在管理上取得了良好的绩效，但仍须看到，许多企业对员工幸福感在管理上的积极作用缺乏充分的认识，因而也没有将其作为人本管理的考量标准。 员工幸福感， 是指员工对其各种需求的满意程度的主观感受， 以人为本是人本管理的核心理念， 其贯彻到员工身上必然体现为对员工满意度或幸福感的关心，其成效如何必然体现为员工幸福感。因此，人本管理搞得好的企
3、业，其员工幸福感一定较高，员工的积极性、主动性和创造性也一定会得到有效的发挥；反之，员工感到不快乐不幸福的企业，其员工积极性和经营效益一般也不会高。 以往人们都认为只有成功才会快乐，但当代心理学和神经科学的最新研究表明： “事实正好相反，我们更快乐、更积极时，我们会变得更成功” ， “以牺牲快乐来换取成功，结果却降低了成功的概率。 ” 美国哈佛学者肖恩埃科尔，通过十几年的研究，利用来自 48 个国家、275000 人、225个子课题的研究数据发现，幸福感可作为“快乐竞争力”给组织与个人带来变革，能使“组 2 织的生产率平均提高31%， 销售人员的销售额平均提高37%， 医生的正确诊疗率平均提高
4、19%，CEO 的效率平均提高 15%，企业的客户满意度平均提高 12%，最积极的保险业务员和最消极的同行之间业绩相差 88%” 。 而北京师范大学心理学教授张西超针对幸福感对国内员工的影响所做的大量研究则显示：与高心理幸福感员工相比，低心理幸福感员工职业枯竭、抑郁倾向、焦虑倾向分别是前者的 9 倍、26 倍和 47 倍，比如 18.7%的低心理幸福感员工有焦虑倾向，而高心理幸福感员工该指标为 0.7%。 2 奉行物质主义幸福观，忽视员工的精神需求 因受经济主义、 物质主义、 功利主义等观点的影响， 人本理念未能深入贯彻到幸福观上，以致不少企业管理者把幸福狭隘地理解为是金钱或物质利益的满足，认
5、为只要让员工多挣钱， 薪水和奖金多， 他们就会感到幸福， 因而对员工幸福感的关怀、 激励都偏向于物质层面。一些员工受此影响，也片面地认为只要钱挣多挣够了，就能换来幸福。在这种观念下，许多员工对金钱、地位的追求不遗余力，但现实情况是，物质上的成就并未能带给员工心理上的满足和幸福感，相反，却导致了挣钱愈多、工作压力愈大节奏愈紧张的现象，员工心理上的焦虑、抑郁、厌倦还有各种精神烦恼，也因此愈来愈多，健康状况也愈来愈差，严重者甚至导致频繁跳槽、吸毒、自杀等现象出现。 在管理上将员工幸福片面地理解为满足其物质需求， 必然会导致员工在人际交往、 尊重、自我实现等精神层次的种种需求难以得到满足， 从而难以升
6、起幸福感。 这一点是目前企业中导致员工幸福感缺失的基本原因之一。 3 重视结果，忽略过程 人的需求是永无止境的， 人对幸福的追求也是一个不断追求目标的过程。 对员工的幸福感来说，也可分为结果幸福和过程幸福二种，二者是相互交织、不可分割的关系，结果幸福的体验强烈，但却是一次性的、短暂的，而过程幸福则持续存在于整个过程中，因而是漫长的。人的潜力为达到目标的充分发挥和施展，在攻克一个又一个问题时的兴奋、愉悦和成就感，工作过程中同事间的相互帮助和关怀，这些因素都能给人带来乐趣，这不是成功后的幸福所能简单取代的。 3 但不少企业只重结果，不重过程，即只看重企业利润目标的达成，因而对员工也只看重其完成特
7、定的任务指标，而对员工完成任务过程的心理感受不予理睬，导致员工抱怨、发牢骚等现象出现， 使得一些员工即便完成了任务也感受不到幸福感， 而且这种只重结果的做法，客观上造成了一些员工为达成目标而投机取巧、 违规钻空甚至造假作伪， 也使得员工在达到成功目标的同时，感受到相当的烦恼和焦虑。 4 对员工的激励有偏差，公平公正性仍待提高 一些企业因受传统的功利主义以及官本位意识的影响，只对有突出贡献的人予以重奖，但对参与者或有贡献相关的人员却缺乏一定的奖励， 制定的奖励标准也不够合情合理， 以致员工们感到不公平。还有的企业，只重视物质奖励，对那些业绩好的员工予以重奖，而对那些辛苦工作却因某些原因业绩不好的
8、员工， 却未能在精神上予以必要的鼓励和安慰， 以致一些员工感到寒心，甚至产生抱怨、敌视、嫉妒等情绪。个别企业甚至在激励上不能及时兑现承诺，奖金一直拖拖拉拉发不下来，以致员工对管理层产生不信任、怀疑、失望等心理，难以感到幸福。 5 沟通不畅，导致误会冲突出现 企业内部上下沟通顺畅是人本管理的基本要求， 如此才能做到理解人、 尊重人、 关心人，才能充分提高员工的积极性、主动性、创造性。不能在管理者与员工、员工与员工之间保持有效的沟通， 是导致职场中出现各种误会、 猜忌、 怀疑、 敌对甚至冲突的主要原因。 现实中，国内一些企业管理者，因受官僚主义、主观主义、形式主义等不良思想的影响，高高在上，不能深
9、入基层与员工积极沟通，了解员工的心理感受和建议、意见，反而偏听偏信，主观武断，以致制定的决策难以为员工认同，员工想幸福也幸福不起来。 此外， 一些企业的规章制度制定得过于僵化刻板， 以致在某些情况下执行上难以做到变通和宽容，令员工感到心情不畅，有抵触心理，这也妨碍了员工幸福感的提升。 社会对于幸福感的关注，对深化我国的人本管理有着重要的启示。一方面，它对现有企业人本管理的理论和实践构成挑战， 促使我们对企业管理中现存的问题和误区进行反省； 另一方面， 它同时也构成进一步深化企业人本管理的一个历史契机。 这个契机就集中反映在要将提升员工幸福感、建设幸福企业作为人本管理的新目标、新内容。 4 一
10、是将提升员工幸福感、 建设幸福企业作为人本管理的新目标。 台湾管理学家陈怡安教授曾把人本管理的核心提炼为三句话： 点亮人性的光辉， 回归生命的价值， 共创繁荣和幸福。最后一句话，点出了人本管理的终极目标企业幸福与员工幸福的双赢。在这里，人本管理既是手段，也是目的，目的和手段是统一的。人本管理的宗旨，就在于通过给予员工以关心、尊重、理解和发展等人性化的管理，来调动其积极性、主动性和创造性，以实现企业的经营目标。真正的人本管理中，员工价值目标与企业价值目标是统一的。可见，提升员工幸福感， 原本是人本管理理论的题中固有之义， 已暗含在对员工的关心、 尊重和理解的要求中，是人本管理宗旨中包含的责任和义
11、务。 二是树立和贯彻以人为本的幸福观，建设幸福文化。正确的幸福观，必然要着眼于人的全面而自由的发展的需求，着眼于人与他人、与社会的和谐发展，这只能是以人为本的幸福观，而不是那些着眼于物质需求和感官的满足、鼓吹消费享乐、见物见钱不见人的幸福观。要提升员工幸福感，必须将人本理念“外化于形，内化于心” ，贯彻落实到决策、制度、行为、 环境等方方面面， 建设以提升全体员工幸福感为主线的幸福文化， 努力营造出一种尊重、理解、关心、友善、快乐、轻松的幸福文化氛围，而非一种充满压力和恐惧的环境，培养员工诚信敬业、乐于奉献、适度知足、互相协助的良好意识，让员工能够积极主动、快乐地工作，征服种种焦虑、忧郁、紧张和压力。 三是辩证把握幸福范畴的矛盾关系。 人本幸福观具体落实到员工幸福感上， 必然体现为多种辩证统一的矛盾关系，包括物质幸福与精神幸福、结果幸福与过程幸福、个人幸福与组织幸福、短期幸福与长期幸福等。要实现各种幸福要求的均衡发展，强调适度原则的儒家中庸之道是一个值得发扬或借鉴的方法论。 四是积极关心各个员工职业生涯规划。 每个员工都有着自己不同的个性需求和理想梦想，企业在关心团队成长的同时， 还应积极重视关心每个员工的职业生涯规划， 对有不同需求的员工应区别对待，尽可能满足其个性需求和理想追求。
