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1、3G战略盈利模式战略盈利模式 用战略拥抱利润用战略拥抱利润 企业自测表测评结果透析 -85分到-40分之间：经营与管理皆属高危阶段 -40分到0分之间：慢性顽症，不变革则有病变风险 0分到35分之间：亚健康，提升即能突破 35分到60分之间：从合格到优秀 60分到90分之间：具备走向卓越的基因 企业家特质 胆商胆商 财商财商 情商情商 智商智商 逆商逆商 企业家企业家 战略性成功的标志：战略性成功的标志： 1、掌握规律、掌握规律 2、发现机会、发现机会 3、整合资源、整合资源 4、实践纠偏、实践纠偏 5、持续创新、持续创新 6、主动变革、主动变革 什么是战略？ 战略的本质，在于选择！ 人生充满
2、诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本 我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得”我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得” 当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和放弃当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和放弃 只有懂得放弃，才有战略上的专注只有懂得放弃，才有战略上的专注 因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！ 这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找 到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃到主要矛盾、
3、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃 中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。 什么不是战略什么不是战略 什么不是战略性的成功? 一切与市场规律相违背一切与市场规律相违背 的成功的成功,都不是战略性都不是战略性 的成功。的成功。 8 什么不是战略性的成功? 一切与客户价值相违一切与客户价值相违 背的成功背的成功,都不是战略都不是战略 性的成功。性的成功。 9 什么不是战略性的成功? 一切与个人能力相关，一切与个人能力相关， 而与组织能力无关的成而与组织能力无关的成 功功,都不是战略性的成都不是战略性的成 功。功。 10 正确的
4、应对环境，需要对规律的认知与服从！正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！ 一切成功，都是对规律的遵循！一切成功，都是对规律的遵循！ 一切失败，都是对规律的背叛！一切失败，都是对规律的背叛！ 如何来做战略？如何来做战略？ 3G盈利模式盈利模式:利润利润(gain)、增长、增长(grow)、目标（、目标（goal） G1：利润不同时代、不同国家的利润公式 美国：利润美国：利润=价格价格-成本成本 日本：利润日本：利润=成本成本-浪费浪费 中国：利润中国：利润=？ 中国企业利润公式 利润利润 = 与众不同的客户价值与众不同的客户价值 X 团队占领市场的速度团队占领市场的速度 Profit = Di
5、fference X Speed 同等重要的两个词：创新与复制 让我们产品好卖让我们产品好卖 让团队卖好产品让团队卖好产品 如何创新盈利模式？如何创新盈利模式？ 盈利模式：企业如何用最少资源达到最大收入与持续利润的特定盈利模式：企业如何用最少资源达到最大收入与持续利润的特定 商业模式。它需要回答四个问题：商业模式。它需要回答四个问题： 用什么方式？用什么方式？ 把什么东西？把什么东西？ 卖给谁？卖给谁？ 收益如何？收益如何？ 它满足三大特点：它满足三大特点： 可以持续为客户提供优于竞争对手的独特价值（可以持续为客户提供优于竞争对手的独特价值（好处好处） 可以通过资源整合实现共生共赢和品牌增值（
6、可以通过资源整合实现共生共赢和品牌增值（共赢共赢） 可以将复杂的营销和企业发展变成流程化的操作可以将复杂的营销和企业发展变成流程化的操作(省力省力) 充分竞争环境下的企业生存之道 构建竞争力：战略盈利模式构建竞争力：战略盈利模式 销售竞争力：营销复制模式销售竞争力：营销复制模式 运营管控模式运营管控模式 保持竞争力：团队成长模式保持竞争力：团队成长模式 文化复制模式文化复制模式 战略无处不在 企业家的智慧： 帮你的客户做战略收获溢价 帮你的合作伙伴做战略收获信赖 帮你的员工做战略收获团队 帮你想整合的对象作战略收获资源 企业家的思维： 请专业咨询机构帮你做战略收获智慧 企业家思维 发现的眼睛发
7、现的眼睛 拿来的手！拿来的手！ G2：Grow 如何持续增长 -凭什么来安排我们的业务链？ 企业三层业务链 认识三层业务链 核心 业务 增长 业务 种子 业务 1 是员工跟丌上企业的发展,你给提前量了吗? 未雨绸缪，摩托罗拉基业长青 利润 时间 1837-50年代前 60、70年代 80、90年代 无线通讯 （最小最轻可携带的电话） 卫星网络 调制解调卡 (适用于便携电脑的） 个人通讯产品 无线电通讯及信息集成解决 方案提供商 74电视卖给松下 80微处理器（车用 电子原器件） 83蜂窝无线电话业 务商业运行 30汽车收音机 37家用收音机 42对讲机商业化 47年电视第四 55年开发出寻呼机
8、 1837蜡烛和肥皂 1879象牙香皂 24终止蜡烛生产 26Camay香皂 33人工合成洗衣粉革 46洗衣奇迹汰渍一 55含氟佳洁士 57收购消费用纸 60织物柔顺剂Downy 61邦宝适 63收购进军咖啡市场 72柔顺剂Bounce 碧浪等 宝洁三层业务如何持续兴盛174年 利润 时间 1837-50年代前 60、70年代 80、90年代 83护舒宝85领导品牌 83并购入医药保健品市场 86飘柔洗护二合一 89化妆品、香料、男用个人护 92年重推潘婷发展最快的香波 96无热量食用油Olean 98年骨骼保健药物 99年宠物保健营养产品 01年，收购染发品牌伊卡露。 03年，玉兰油第13超
9、过十亿 爱多业务安排与短命间的联系 95年以前，胡志 标，陈天南两人 曾一起给人修电 视机，做变压器， 各出2000无办起 爱多前身升达电 子厂，做游戏机， 学习机，小打小 闹积累了一些原 始资本。成立爱 多公司 进军VCD， CCTV98 标王 销售收入一 度达到16亿 崩溃 利润 时间 1995 1996、97 1998 资金充足时，没 投资，没业务, 没人才，核心业 务遇到危机就 over 25 如何来规划业务链？ 2 核心 业务 增长 业务 种子 业务 26 评估现有业务 确定哪些是现釐流，哪些支撑未来增长？ 操作思路：（做个坐标出来） 业务评估要从外部市场吸引力和内部业务 竞争力的两
10、个纬度考虑。 行业市场吸引力，是为了弄清楚这个行业 有没有钱赚？值不值的去赚？ 业务的企业竞争力，是对自己的业务赚钱 能力的现状作出评价。 27 三层业务链的转换 3 核心 业务 增长 业务 种子 业务 种子业务的来源 现有 产品 新产 品 现有 客户 2 新客 户 1 3 1.现有产品面向新顾客 （市场开发） 2.新产品面向现有顾客 （产品开发） 3.新产品面对新客户 （多元化） 三层业务链的管理 4 核心 业务 增长 业务 种子 业务 很多企业家不是牺牲在业务安排上，而是牺牲没有为业务 安排提供相就原文化上，这三种人之间存在着严重冲突！ 30 三种不同的类型人与管理策略 管理方 式 核心业
11、务 增长业务 种子业务 人才类 型 守业者， 运营人才， 核心业务方面有多 年经验者 创业者， 在实用技术研发领域寻 求突破的技术人才 能建立长期良好客户关 系的销售人才 拓荒者， 商业洞察力 坚忍不拔的意志 力 管理策 略 以短期工作业绩为 评价标准的激励机 制 以指导和监督为主 的管理 以自我管理、自我约束 为主的管理方式。 给予创业机会。 相对独立的工作 空间 容许失贤的创新 文化 31 三层业务需要不同计划管理 管理方 式 核心业务 增长业务 种子业务 计划重 点 强调过程精细化 强调运营效率 强调业务转型的完成 情冴；拓展的速度； 强调业务的研发进 展 强调市场前景 强调可行性 计划
12、内 容 年度经营计划 竞争策略计划 资源需求决策 财务预算计划 研发计划 销售增长计划 客户拓展计划 项目初步计划 跟踪计划 项目里程碑节点管 控 32 三层业务需要不同业绩管理 管理方 式 核心业务 增长业务 种子业务 业绩考 察重点 以量化的经营指标 为主 考核其稳定性 业务增长 资釐利用率 考虑回报量如何 成功机率 衡量标 准 利润 现釐流稳定否 延长生命周期 销售增长率 市场仹额 新客户 项目阶段性目标与 实际结果完成情冴 对比 G1：Goal 方向不目标 -凭什么来凝聚人心？ 远景、使命、价值观 34 我们用什么来凝聚人心？ 一个企业用来凝聚人心的东西 有三个： 远景，使命; 核心价
13、值观 戓略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，戓略目标 解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是 将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。 远景 使命 戓略目标 从 未 来 到 现 在企业文化 核心价值观 生死之理：若神不在，一切皆无 从 现 在 到 未 来谁与你一起走得最 远？与你一起走得 最远的人不一定是 目前与你最近的人？ 谁与你一起走得最 近？与你走得最近 的人不一定是目前 最听话的人 谁与你一起同甘共苦走 得最久？得到利益最多 的人不一定是贡献最大 的人 36 什么是远景？ 远景（Vision）：又称为企业愿景,是企业未来希望达到 的状态。 37 远景如
14、何规划？ 一个公司的远景规划主要包括2个维度： 表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断； 表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。 如： 本行业 从事的每一行业 核心业务领域 数码集成 金融机构 商业飞机业务 移动通信 房地产行业 设备供应商 家电生产制造 如： 领袖 领导 做得最好 世界著名 世界最强大 最受尊敬 第一名或第二名 主导者 杰出 领导者 世界一流 领导者 行业规律 发展野心 激发员工的梦想，全公司员工大讨论 远景是我们共同的梦。 你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯 狂！朝更远的地方看！ 狂想，不要逻辑！ 假设，向最强的
15、对手看齐！ 回答，老板的四个问题。 明晰，每个员工写一个公司的远景！ 远景如何规划 远景回答，你想做一家什么样的公司，你理想中 的公司是个什么状态，你这家公司未来是什么样？ 远景要能体现出企业家野心和对行业的判断。 远景要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 用情绪化的，生动而清晰的语言描述。 一般格式：成为 使命如何描述 公司使命：你和公司，终其一生要实现的理想。 落角点在客户。 你的企业始终致力于为谁做着什么亊？ 你的企业达到极致，客户会变成什么样?客户有什 么收益，有什么好处。 你为谁服务，企业的终极使命是什么？你卖的是 你的产品吗？ 一般格式:致力于 核心价值观从何而来？如何提练？ 1.1. 创办人、总裁的经营哲学与人生观。创办人、总裁的经营哲学与人生观。 2.2. 公司战略层面的核心团队共识。公司战略层面的核心团队共识。 3.3. 公司符合时代精神处事原则。公司符合时代精神处事原则。 41 核心价值观提练要点 1. 能成为指导全体员工每一天，每件亊的最 高精神指导原则。 2. 总裁、创办人的经营哲学与人生观。 3. 品质、员工、顾客、社会责仸、诚
