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1、构筑卓越组织绩效能力之构筑卓越组织绩效能力之团队学习实验室团队学习实验室目 录第一部分 团队学习实验室介绍- 背景与原理- 学习方式- 学习流程- 辅助手段- 案例分享成人学习的三大矛盾工学矛盾 个群矛盾 学用矛盾重要人物的影响 22%困境 20%其它 9%培训 7%真实挑战性的工作 42%人们如何学习和发展？资料来源：创造性领导力中心通过. 教室 在职培训 教练 自我学习 试验 困难/失败 ?企业员工学习的80% 发生在工作和工作 流程中企业学习的发展从 把“员工带入学习”模式 到把“学习带入工作”模式企业学习场所和中心的转移学习的四大使命： 学会追求知识 学会做事 学会协作 学会发展 什么
2、叫学习？什么叫学习？ 學學習習学习循环模式(科尔博，Kolb)反思明智地“行动”深刻地“反思”总结计划行动最有效的学习是将行动、反思与分 享整合在一起的组织学习行动学习 行动学习法是学习知识、分享经验、创造 性研究解决问题和实际行动四位一体的方 法，学习从学习者自己工作中的实际问题 开始，经过学习和反复思考、研讨，逐步 理解问题并制定解决问题的方案，最后付 诸行动。通过一段时间的行动后，在进行 总结、反省，找出问题和解决问题的对策 ，在付诸行动。如此不断反复，构成行动 学习的全过程。“行动学习” 有一个清晰而公认的创始人，他就是爱因 斯坦的学生，英国的瑞文斯教授。瑞文斯 关于行动学习的基本思想
3、是： L (Learning)=P (programmed knowledge)+Q (Questioning insight)学习=成形的知识（指导与教授）+共同思考 富有洞察力的问题（分享与反思）行动学习他让传统培训退位，它 让组织学习登台 传统培训 先“学”后“用” 应用围着理论转 以老师为核心 以个人为核心 老师是内容专家 不同主题的“机械组合”行动学习 在“用”中“学” 理论围着应用转 以学员为核心 以团队为核心 老师是过程专家 同一主题的“连续剧”没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自觉地行动行动学习：从行动学习中受益的 企业 美国通用电气公司 花旗银行 壳牌石油公司 霍尼韦尔
4、公司 强生公司 AT&T公司 IBM公司 西门子公司通用电气公司照明集团最早的案例。1989年1月，在杰克韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气 公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题如何通过减少不必要的机构来 加快产品开发速度。这次会议由工程部副总裁（负责产品开发）、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任 “项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的（分别来 自工程、制造、市场、财务、采购等部门）。在召开会议之前，所有参与者都收到了一份提前阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力”的背 景和5个团队各自的产
5、品开发总结表等。会议开始后，先由照明集团负责人通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战 和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样 与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集 团总的看法。为了激励他们进行讨论，问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样就不用非要一个人来 打破僵局了。在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出 所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和工期 质量的影响程度”进行排序。在第二天的会议上，各
6、个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找 出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现，在 所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者一起讨论这些建议，找出重要的。之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论。在每个建议讨论结 束时，主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有权 实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现 ，每个新产品开发团队每个月
7、都要花一半的时间，分别准备和召开同各个职能部门的评审会议，而 不是进行新产品开发。当某人或某个团队建议将这些评审合并时，集团负责人马上就同意了。会议结束后，高级主管们都感觉到，他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。 学习实验室设计原理 在实践中学习 亲自去做才能掌握 读书和参加培训不能让你们真正将这些技能内化 创建了一个练习的环境 学习实验室介绍 “学习实验室”来自于学习型组织理论在企业 实践中的第一个成功案例由“学习型组织 之父”彼得圣吉和“质量之父”埃德华戴明博 士合作主持的福特公司“林肯大陆”汽车项目Peter SengeW.E. Deming “学习实验室”产品曾获得美国“人力资源发
8、 展项目设计金奖”、加拿大“年度学习设计最 佳奖”。 有近20年的历史，已被30多个国家和地区 、20多个行业、1000多家企业（包含大量 世界500强企业如IBM，惠普，微软等）所 采用，大幅提高了参与团队的绩效。 学习实验室介绍林肯大陆汽车的硬性指标非常满意的客户率78%85%+7%一千辆车中的出错率1461 1025 -30%令客户惊喜的新设计26%40%+53%19941995(新产品开发)按时投放的部件 50%98%(提前了一个月)准时正确设计的部件率 40-60%93%首次产品质量问题 55 28指标林肯汽车成绩49% Better林肯大陆汽车的硬性指标客户报价回应时间 原有流程内
9、部流程再 造后外部流程再 造后学习实验室运用结果UTA虽然人们不可能正确预见即 将发生的事件，却有可能更有效 地管理变化过程。韦尔奇需要建立一套概念、工 具和技术，用来促进迅速的 高速和适应。T TE EE EE E EE E EE E E EE E E E输出需求输出需求输入需求输入需求输出方案输出方案输入决定输入决定改善心智模式 团队学习系统思考自我超越共同愿景70%70%70%70%70%70%34.3%34.3%执行反馈学习之轮学习智障学习智障局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极专注于个别事件煮青蛙 从经验中学习的错觉管理团体的迷思 戴明博士曾经说过 “我们组织中面 临的90%的问题
10、都是和人的问题， 诸如交流和情感相关。” 我们认识 到实际上98%的问题是由我们的观 点，情感和心智模式造成的。 上下同欲相互协作处理复杂实现企业卓越绩效目标的核心能力团队学习实验室方式 团队学习实验室是结合实际项目,运用系统 实施流程,(质量改进),设计学习的环境和 行动的环节,在学习的环境中运用有效学习 (五项修炼)的方法充分分享反思，在行动 实施的过程中充分执行，实现项目目标的 方法。学习实验室流程与辅助工具项目团队评估 会议启动 跟进总结与回顾交流进度分享支持团队内容目标标项项目团队团队 会议议了解“学习实验习实验 室”方法、流程 获获得并确认项认项 目成员员的承诺诺 制定项项目进进度
11、时间时间 表 决定TLL（学习实验习实验 室）启动时间动时间项项目交流会议议获获得未参与项项目人员员的支持TLL 启动动工作坊学习实验习实验 室方法培训训 制定项项目愿景和跟进进会议议的时间时间 表 与支持团队团队 交流, 和管理者的交流 完成最初的CAEM图图 形成首次TAM任务务表TLL跟进进会议议项项目阶阶段性推进进 辅辅助学习习型组织组织 工具结结合实实践的使用 改善的交流 项项目绩绩效 团队团队 学习习力增强变变革与推进进工作坊项项目阶阶段性进进展汇报汇报 项项目关键键点的研讨讨 进进一步推广的计计划评估 会议启动 总结与回顾交流进度分享训练内容 卓越绩效能力五项修炼系统思考、自我超
12、越、改善心智、团队学习、 共同愿景（因果环路图、团队任务矩阵、系统 基模、左手栏、PDM、VDM、推论阶梯、主 张与探询等工具） 卓越绩效职业能力修炼问题解决流程、有效沟通、质量改进流程、卓 越执行力、客户满意 岗位能力差距学习方案实施案例分享 TCL团队学习实验室试点项目项目名称 提升TCL手机北京分公司市场份额2% 提升TCL手机北京分公司排名 为期6-9月提升区域销售市场份额我们的愿景因果环路图问题对策分工团队协作矩阵推进小组分析TLL激情、快乐、专业、高效群策群力集 思 广 益教练组会议一阶段成果会议二阶段展开形成共同愿景TLL北京办区域市场占有率提升项目启动工作坊 我们的愿景我们的愿
13、景 因果环路因果环路 问题对策分工问题对策分工 团队协作矩阵团队协作矩阵 推进组分析推进组分析时间：时间：20052005年年4 4月月2929日日项目团队成员对项目目标从服从到承诺v 团队对集体的共同愿景进行了主动性的承诺。承诺的结果为如下图，充分展示了大家的信心和热忱 。6数量状态描述524301层级21351000一往无前竭尽全力热情投入按章办事一拨一动无所谓不干提升区域销售市场份额我们的愿景因果环路图问题对策分工团队协作矩阵推进小组分析TLL激情、快乐、专业、高效编号 问 题 点 问 题 对 策 责任人 协作人 12345678国包机型对渠道 的伤害重新规划国包渠道与产品结构,加强对国
14、包的掌控力 拟定对地包造成伤害问题的解决方案,并上报总部获支持向总部申请提供部分资源,解决渠道问题重新修正销售政策,并设计对应模型建立与市场人员共同设计销售政策与价格体系的沟通机制制定分公司定价流程督促地包和办事处人员进行上柜扫盲工作,提升上柜率建立定期的渠道商沟通对话机制(注: 1次/ 周)实施定期经销商会议(注: 1次/ 月)推动大连锁直供模式的改革,争取主推每周一次与大连锁沟通商讨,密切监控大连锁进/销/存制定如何获取大连锁主推行动规划对大连锁业务的权利和责任的重新界定制定地包商业务人员与公司人员共同培训计划开发相应的课程制定渠道商考核机制，完善渠道商的评估，实现优剩劣汰引导地包业务员加
15、入我司有关市场推广工作，提升分销能力设计清晰的渠道供货模式，并选择相关成员落实与推进设计“渠道商准入制”，优化渠道销售政策不连贯价格体系设计不 合理 上柜率不足与渠道商信息共享 不足大连锁供货及主推 力度不足地包商分销能力不 强渠道设计不科学提升区域销售市场份额我们的愿景因果环路图问题对策分工团队协作矩阵推进小组分析使用下面的评分标准，显示每项任务对产出带来的影响 ：（无效0 4 效果明显）TLL激情、快乐、专业、高效任 务愿景描述：时 间责任人产 出1、全年销售240900台，月均20000台、日均660台；2、分公司产品出货均价1200元/台以上。3、建设高效能职业化团队协亨、国美、苏宁“五一”备货跟进建立每周一次对大连锁定期回访制度，密切监控大连锁进/销/存对大连锁业务的权利和责任的重新界定针对大卖场展开KA服务计划，建立售后绿色服务通道，加强与大 卖场的合作 开发导购员培训教材促销宝典，同时培训3-5名导购员讲师 针对中层、职员（销售主管）、促销员、经销商实施针对性训练 根据总部薪酬体系制定符合分公司实际薪酬制度 4.30 5.15 5.155.105.255月5月底陈小平、吴群飞陈小平
