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1、汽车工业研究! “#$%&管 理 谋 略纵观企业的生存环境不难发现，当今企业正处于前所未有的动荡环境之中。经济全球化正在瓦解国界这道保护本国产业免受境外强手挑战的屏障；政府管制的放松强化了优胜劣汰的竞争机制；技术更新的加速缩短了产品的生命周期；知识等无形资产的升值激励了企业和个人创新的内在动力；网络改变了企业的组织形式和经营方式；信息的高度集成和通讯的便捷增强了用户的选择能力；社会保障制度的完善促进了人才的自由流动。自“#世纪#年代末以来，在网络经济、知识经济的推动下，企业的经营环境从渐变状态转向充满不确定因素的动态，企业营造的许多防止模仿的屏障正在失去既有的效力，企业的前景和所处环境变得越来
2、越难以预测。在充满不确定因素的环境中 ，成功的企业利用环境的动势，创造出了前所未有的经营业绩；但也不断传出产业巨头陷入困境，甚至破产的消息。此时，企业和企业家迫切需要能够引领企业在动态环境中竞争制胜的新理论。在这样的背景下 ， 企 业 如 何 维 持 和 营 造 竞 争 优 势 就 成 为 战 略 管 理 学 研 究 的 热 点 课题。一、 实施战略管理营造竞争优势的根基分析企业的生存状况可以看出，企业的经营绩效和发展前景在很大 程 度 上 取 决 于 该 企 业 对 全 局 工 作 作 出 的 前 期 预 测 和 采 取 的 战 略 决策。企业当前畅销的产品往往是几年前作出决策、进行开发并经
3、历了用户认可过程的产品。经营因果时间分离的现象说明，实施正确有效的先导性战略的企业具有明显的竞争优势。这类企业能够比竞争对手更早地确立目标、调集竞争对手尚未认识到的有价值资源，从而获得先动优势。企业能够持续获得先动优势，就能营造持续竞争优势，保持昌盛不衰。正因如此，战略管理已移至现代管理理论的中心位置 ，成为高级管理人员的主要职能之一。企业战略是在预测和判断的基础上作出的有关企业未来发展全局的谋略。而战略管理则是一系列管理活动的集合，包括战略分析、制定战略、实施战略和评估战略。战略分析和制定战略是战略管理的关键。战略管理的目的不在于维持企业的现状，而在于开创企业的未来，因此，战略管理要有前瞻性
4、。在战略分析阶段，企业需要比竞争对手更为准确而且深刻地了解企业的政治、经济、社会和技术环境，洞察竞争对手和潜在竞争对手的实力、市场位置和经营策略，准确了解自身优势、劣势、机遇和威胁 （()*+分析） ，从而发现新的商机。在制定战略阶段，企业需要比竞争对手更为敏锐地预见到未来经营环境的变化和技术发展趋向，选择环境变化带来的机会和制定最有利于企业、威胁最小的经营谋略。这种能力来源于洞察市场动向、对现有市场和产品功能观念的扬弃、突破管理成规、多个领域知识的整合、向其他产业和用户学习的能力和改变现状的好奇心。这种先知先如 何 营 造 企 业 的 动 态 竞 争 优 势!柳 献 初!“汽车工业研究! “
5、#$%&管 理 谋 略觉的能力并非任何一家企业都具备，只有凝聚了一批具有远见卓识人才的企业才可能具备。这是一种隐性的竞争优势，容易被一些企业忽视。实施战略是将战略意图转化为现实。这阶段要着重解决好如何获得实现战略目标所需的资源并分配和使用它，同时需要对企业的组织结构作出相应调整并获得员工支持。评估战略应该贯彻于实施战略 的 始 终 。 建 立 起 信 息 反 馈 机制，在实施的过程中适时反馈实施的进度、质量和效果，并据此组织中期评估， 及 时 发 现 问 题 ，调配资源，修订作业计划，采取必要的纠正措施，使整个企业的行动处于监控之下，以保持最佳运行状态。战略管理过程中要及时总结评估，并且把评估
6、的结果纳入企业的知识库，以其作为提高战略管理水平的参照与基础。综上所述，战略管理是企业经 营 活 动 中 颇 带 研 究 色 彩 的 实务，是企业专有知识和人才位势的集中显现。企业为此采取的一些特定技术，例如调研方法、实施程序、评价标准等都可能通过整合成为企业的竞争优势。二 、 善 用 资 源 和 能力营造竞争优势的核心经 过#多 年 的 研 究 和 实践，人们已经深刻理解了核心能力的内涵和特征以及它给企业带来竞争优势的原因。资源基础理论研究的成果使人们比较清楚地看到哪些资源和能力能够成为企业的核心能力，有助于人们对租金 的 本 质 、 异 质 性 的 来 源 的 理解，以及如何通过协调和整合
7、资源来构建核心能力等问题。综合研究核心能力的主要成果可以认为，企业的核心能力是多种战略资产的有机组合，是有市场价值的、稀缺的、不易模仿的专有能力。核心能力难以在市场上进行交易，只能依靠企业长期努力协调可支配的战略资产来营造。核心能力由于其 稀 缺 和 不 易 模 仿 ，能给企业带来经济租金。如果企业处于核心能力能够发挥价值的状态中，核心能力就成为企业的竞争优势。资源是企业从事经营活动的基本要素。现代管理理论对资源的界定已经相当宽泛，认为供企业支配的资源不仅指可用货币度量 的 有 形 资 源 ， 也 包 括 技 术 诀窍 、 信 誉 、 员 工 的 技 能 、 供 应商、销售渠道等不能用货币直接
8、度量、也不能转化为货币的无形资源。相对资源而言，能力表现为利用资源的效率，尤其是为产生预期的绩效而组合资源，运用组织流程的效率。一般而言，能力是企业在任一时间点所拥有的资源的函数，也就是说，拥有了必要的资源，才可能具备特定的能力。企业可以通过内部和外部两种 途 径 来 获 取 必 要 的 资 源 和 能力。企业既可通过开发或学习来获取资源与能力，也可以整合内部既有和外部可寻的资源与能力来 构 建 所 需 要 的 能 力 。 在 实 践中，企业可以 通 过 开 发 、 并 购 、合资、联盟、契约等途径来获取需要的资源与能力，但每一种获取模式都存在着特定的成本和收益 。 虽 然 内 部 开 发 具
9、 有 不 易 模仿、不易扩散和可保存持续开发能力等优点，但由于其结果不确定性较大，企业往往考虑到成本或时间效率而采用其他的途径来获取资源和能力。企业可以基于远见率先认识到某种资源或能力的价值，由于这种资源或能力的价值尚不被普遍认识，所以很容易用低于价值的成本获取这种资源或能力。一旦这种资源或能力的价值显露出来，成为追逐的目标，利用和占有这种资源或能力的先动优势则已经形成。联盟网络、有组织地学习等都是从企业外部和内部获取资源或能力的工具，善用这些工具的企业能够经济而灵活地调动各种资源和能力为我所用。并非拥有战略资产就拥有核心能力。建在原料产地的加工厂比起远离原料产地的加工厂并不一定显现出竞争优势
10、。或许由于远离原料产地的加工厂更快捷地获得了信息，采用了更先进的技术和管理机制，用信息、技术和管理的附加值弥补了支付原料成本的劣势。某些国营企业失败的原因在于僵化机制制约了它的技术和设备优势。单一的战略资产优 势 很 难 显 现 出 核 心 能 力 的 属性，善用组合战略资产之道正是善用资源和能力的深层含义。企业必须找准自己擅长的能力，根据确定的战略目标，围绕如何发挥 专 长 制 订 具 体 的 实 施 目 标 体系 ， 依 此 有 机 地 协 调()*能力、组织管理 能 力 、 营 销 能 力 、!“汽车工业研究! “#$%&管 理 谋 略企业文化凝聚力，使这些能力形成目标一致的合力才能营造
11、出核心能力。三、 建立柔性机制营造竞争优势的保障如何机敏地应对不可预测的环境突变带来的每一次挑战，是在竞争中生存的企业不可回避的严峻问题。与外部环境稳定性下降相对应，柔性机制已成为现代企 业 生 存 和 发展 不 可 缺 少 的机 制 ， 对 企 业竞 争 优 势 的 形成 和 保 持 产 生举 足 轻 重 的 影响 。 目 前 战 略管 理 多 注 重 企业 的 稳 定 性 ，即 刚 性 机 制 ，较 少 注 重 建 立企 业 的 柔 性 机制 。 而 如 何 在保 障 制 度 与 秩序 的 同 时 ， 实现 对 环 境 变 化的 快 速 反 应 恰恰是现代企业面临的迫切问题。在充满不确定性
12、因素的环境中，具有比较优势的柔性机制可以成为企业的竞争优势。柔性机制是指企业根据环境的变化迅速调整资源的运行能力。柔性既反映了企业对动态环境的开放性和适应能力，也表现出在利用资源上 留 有 余 地 ， 以 预 防 风 险 的 策略，同时也是度量企业创新能力的一种标尺。从 某 种 意 义 上 说 ，柔性机制体现了企业选择资源配置乃至生存方式的能力。构成企业的各种要素对柔性的要求各不相同。从核心战略逻辑到最终产品，各要素对环境的动态反应时间和因果模糊性逐渐降低，对柔性 的 要 求 逐 渐 增 高 。最终产品和生产作业需要较高的柔性，以敏捷地满足用户的多种需求和应对环境的突变。但即使在 需 要 保
13、持 足 够 刚 性 的 战 略 层面，也应嵌入 一 定 的 柔 性 机 制 。具体操作上，企业可以实施多角化经营、分权管理、简化管理层次、矩阵组织、模块化设计、项目外包、员工一专多能培训、柔性制造系统、计算机集成制造等管理和技术方式，建立与环境适应的柔性机制，营造出企业的竞争优势。目前，产品的生产模式正在从大批量生产向定制化生产迈进。定制化生产将在现代管理理 念 和 现 代 化 信 息 技 术 的 支 持下，采用敏捷制造、敏捷商务等高度柔性的机制，实现个性化生产。四、人才与机制相得益彰营造竞争优势的源泉在知识经济、网络经济日趋主导的新世纪里，企业面临的最富竞争性的挑战就是如何敏捷地调整自己，以
14、适应经营和生活方式的迅速变化 。 要 想 赢 得 竞 争 ，企业别无选择，只能依靠比竞争对 手 更 迅 速 有 效的 获 取 、 整 合 和应 用 知 识 ， 持 续创 新 。 创 新 来 源于 人 的 发 现 和 思索 、 人 的 学 习 和应用知识的能力、人 的 求 新 求 变 的好 奇 心 。 人 才 是不 竭 的 竞 争 优 势之源，在新世纪，如 果 企 业 丧 失 了人 的 创 新 能 力 ，与 持 续 创 新 的 企业 竞 争 就 会 处 于显 然 的 劣 势 。 另外 ， 在 战 略 资 产中 ， 富 有 创 新 性 的 心 智 是 最 稀有、最独特的不可复制和模仿的资源。在一切
15、战略资产中，惟有人才具备活力，能够为企业源源不断地创造新的竞争优势。世纪之交形成的全球性竞争人才的局面是人才战略价值回归社会的标志。许多企业都参与了这场人才之争，谁的关键人才一旦流失，谁就要承担削弱自己和增强竞争对手竞争优势的双重威胁。在这种形势下，企业的高级!“汽车工业研究! “#$%&管 理 谋 略管理人员、技术精英和核心营销人员的去留就成为关系企业生死安危的大事。如何留住关键人才成为营造人才竞争优势的基础和前提。但是，拥有人才并不一定拥有竞争优势，只有将人才各自拥有的、孤立的知识和技能有效地整合为多个知识面有机组合的企业知识和技能，并且用于具体的 企 业 行 为 ， 才 能 产 生 竞
16、争 优势。无论 是 聚 焦 人 才 的 创 新精 神 ， 还 是 提 高 识 别 、整 合 、 传 递 、 运 用 知识 的 效 率 ， 都 依 赖于 企 业 的 组 织 结构 和 运 行 方 式 的固 有 特 性 ， 即 依赖 于 企 业 的 机制 。 实 践 证 明 ，机 制 对 于 人 才 ，如 载 舟 之 水 ， 再优 秀 的 人 才 也 不 可能 在 内 耗 严 重 的 机制 中 大 有 作 为 。 然 而 ，机 制 只 能 由 谙 练 事 物 之间 的 内 在 联 系 和 相 互 作 用 规律 的 人 才 设 计 出 来 ， 创 造 出来 ， 并 且 用 其 智 慧 鼎 力 推 行 ，才 能 成 为 广 大 员 工 共 同 遵 守 的工 作 程 序 和 行 为 准 则 ， 从 而 表现 出 高 效 的 企 业 运 行 行 为 。 因此 ， 人 才 和 机 制 相 辅 相 成 ， 互为 因 果 。 有 什 么 样 的 机 制 ， 就会 凝 聚 什 么 样 的 人 才 ， 产 生 什么 样 的 人 才 效 率 ， 建 设 什 么 样的 机 制
