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1、 第 1 页 共 4 页 人民铁道/2010 年/11 月/24 日/第 B04 版 特别报道 创新“四个标准化”管理理念创新“四个标准化”管理理念 精心打造世界一流重载铁路精心打造世界一流重载铁路 中国中铁一局集团山西中南部铁路通道项目标准化管理纪实中国中铁一局集团山西中南部铁路通道项目标准化管理纪实 本报记者 赵中庸 本报通讯员 一宣 “十一五”铁路建设重点工程、我国第一条按万吨重载铁路标准建设的铁路山西中南部 铁路通道横贯晋豫鲁三省，全长 1260 公里，项目总投资 998 亿元，建设工期为 4 年半，建成后 能够显著提高山西中南部地区煤炭外运能力，优化运输结构和降低运输成本，并将成为连
2、接我国 东西部的重要煤炭资源运输大通道。 中国中铁一局集团承建的山西中南部铁路通道 ZNTJ-11 标段正线长 91.4 公里，中标总价 47.3 亿。进场以来，中铁一局集团山西中南部铁路通道项目部围绕“建设世界一流重载铁路”的 目标，按照铁道部“高标准、讲科学、不懈怠”和“六位一体”的建设要求，遵循山西中南部铁 路通道“设计 30 吨轴重，开行万吨列车，百年运营寿命”的建设理念，充分发扬中铁一局集团 “诚信创新、永争一流”的企业精神，积极运用“四化”支撑手段，扎实推行标准化管理，取得 了显著的效果，成绩斐然： 项目部在全线先后摘得了 “第一桩” “第一台” “第一墩” “第一桥”的桂冠；深入
3、开展劳动 竞赛活动，截止到今年 10 月底完成产值 8.16 亿元；跨长晋高速公路特大桥等工地被业主作为标 准化施工样板工地，受到了 150 多位领导、专家的高度赞扬，参建各单位争相观摩学习；在业主 晋豫鲁铁路通道股份有限公司 2010 年上半年的信用评价考核中位列全线第一梯队；跨长晋高速 公路特大桥、发鸠山隧道两项重点工程被长治市总工会授予“工人先锋号”荣誉称号；中铁一局 集团副总工程师兼山西中南部铁路通道项目常务副经理罗田郎被中国中铁股份有限公司授予“中 国中铁劳动模范”称号 以标准化管理理念为指导，设置机构、强化培训，实现人员配备标准化 中铁一局集团山西中南部铁路通道项目部树立科学先进的
4、管理理念，为标准化管理提供坚实 的思想基础。项目部标准化管理取得优异的成绩得益于科学的理念指导。项目部的理念形成来源 于 5 个方面：一是认真贯彻铁路建设工程质量暨标准化管理现场会会议精神，积极运用“四化” 支撑手段，大力开展标准化作业；二是贯彻落实山西中南部铁路通道的“30 吨轴重，开行万吨列 车，实现百年寿命”设计要求和晋豫鲁铁路通道公司的“高标准、高质量、高效率，建设世界一 流重载铁路目标”建设理念；三是贯彻落实中铁一局集团“强化基础管理，注重标准执行”的企 业管理思路；四是继承和发扬中铁一局集团“武广文化” ；五是融合山西中南部远古文化，以“精 卫填海”的精神， “女娲补天”的决心，
5、“后羿射日”的干劲，建设山西中南部铁路通道。 结合晋豫鲁铁路通道公司 “建设安全工程、优质工程、和谐工程、绿色工程”的管理方针， 项目部领导班子经过学习理解，融会贯通，创新性地确立了项目“高品质管理、低成本竞争”的 经营理念；提出了技术标准统一、管理流程统一、价格体系统一、核算规则统一、形象标识统一 和责任考核统一的 “六统一”管理要求；制订了管理达标准、质量铸精品、安全受控制、技术 出成果、经营有效益、党建有保障、人才得成长，环境创和谐的“八大分项管理目标” ；以管理 制度、 人员配备、 现场管理和过程控制 4 个标准化为重点,以机械化、 工厂化、 专业化和信息化 “四 化”为支撑，形成了较
6、为完善的标准化管理体系，为实现“建设世界一流重载铁路”的目标打下 了坚实的思想基础。 项目部建立精简高效的组织机构，为标准化管理提供必要的组织基础。项目部实行“一级直第 2 页 共 4 页 管”的扁平化组织管理模式。6 人组成项目部领导班子，组建六部一室一队，其中科技部由博士 兼任部长，主攻科技创新，此举受到了业主单位领导多次表扬。项目部根据任务特点，考虑专业 特长，调集中铁一局集团 8 家专业子（分）公司组成 9 个项目分部承担隧道、长大桥、路基、三 电等施工任务。各分部分别按隧道、路基、墩台、钢筋等工艺工种要求组建了 18 个专业化架子 队。 项目部加强干部职工的学习培训，为标准化管理提供
7、雄厚的人才基础。项目部分专业、批次 编制了培训计划，除对员工、作业人员进行三级安全教育培训外，将法律、作业要点等相关书籍 及时发放到各部门、分部认真组织学习；对质量、安全、特种作业人员组织开展了集中培训取证 工作；聘请了地方专家对管理人员进行了铁路隧道工程施工控制要点、铁路隧道工程质量安全检 查等知识的培训。到目前为止，项目部已举办各类培训班 36 次，员工的岗前培训人员达 5500 余 人次。质量管理人员 123 人、安全管理人员 167 人、特种作业人员 280 人均持证上岗，满足了施 工管理的需要。 以 标准化管理手册为中心，完善制度，夯实基础，实现规章制度标准化 根据铁道部和晋豫鲁铁路
8、通道公司标准化管理的要求，结合山西中南部铁路通道施工管理实 际，项目部编制了管理制度标准化 人员配备标准化 现场管理标准化和过程控制标准 化4 个标准化管理手册。这些手册经晋豫鲁铁路通道公司审定后，受到了晋豫鲁铁路通道公司 总经理汤晓光的高度赞赏并在全线推广。 项目部编制了工程质量自控体系文件 安全管理自控体系文件以及试验检测管理细 则 ，同时，还编制了项目经理部安全标准工地管理及评选办法 、项目经理部内部铁路信用 评价管理办法 铁路营业线施工管理办法等。 项目部还以作业层为出发点和落脚点，进一步细化管理，制订了包括综合管理制度、工程管 理制度、安全质量管理制度、计划财务管理制度、激励约束制度
9、等在内的 58 项制度和办法，夯 实了管理的制度基础。 以“四化”为支撑手段，样板引路，精细管理，实现现场管理标准化 项目部推行工厂化生产模式，转变生产经营方式。项目部坚持“开好局、起好步、带好头、 争一流”的工作目标，在进行前期施工过程中，统一规划，按功能严格划分了生活区、生产区， 各区布置按图施工。11 个钢筋加工场、10 个拌和站均按照统一规划进行布置，拌和站、加工生 产分区设置，原料、半成品、成品分区放置，解决了原先作业人员整体技能水平低、材料管理失 控、成品半成品存放混乱、材料成品发放核销无序、成本难以控制等弊端，确保了产品质量，提 高了产值、控制了成本，促进了生产经营方式由粗放型向
10、集约型转变。项目部规范统一形象标识， 对作业工序实行工艺挂牌制，现场实行封闭式管理，人员挂牌上岗，形成了“车间式”的工厂化 生产模式。 项目部建立机械化生产线，不断提高生产效率。项目部按照“先进性和适用性相结合，安全 环保和实用新技术相结合，提高功效和合理投入相结合”的原则，在山西中南部铁路通道项目使 用了多台联合或自主研发的施工机械、机具设备。钢筋加工场配备了全线唯一一台钢筋数控自动 剪切机和自动弯曲机。设计图一输入电脑，钢筋上料、剪切、弯曲就由全工序电脑流水线作业来 完成了。隧道施工使用湿喷机械手，可自动雾化外加剂，能从各角度、距离喷射混凝土，遥控操 作，灵活自如，工序循环效率是普通机械的
11、好几倍。加工模板施工的钢板自动铣边机精度极高， 多点平压，铣边后板面平整，钢板对接严丝合缝。管棚钻机集国内外钻机的优点和先进技术为一 体，机身进行了调整，爬坡行走方便，动作幅度范围大，能快速、准确对位，并采用负载敏感系 统和编程控制技术，电液联合远程控制，确保了设备和人员的安全。无拉杆衍架加工墩模板的效 率、精度极高，拆模后墩柱极为美观。项目部使用的二衬台车合页挡土板，根据施工面可以折叠 或拼加，摒弃了人工一块块装拆的工法。新机具的使用，淘汰了部分落后产能，提高了生产效率。 项目部构建专业化作业团队，全面增强生产能力。项目部按照专业对口的原则，指定由桥梁、第 3 页 共 4 页 新运、建工机械
12、、电务等专业公司分别负责桥梁、隧道、路基工程和三电迁改工作；按照工序分 别组建了桩基钻孔、钢筋笼安装、桩基混凝土、隧道施工、路基施工、站场等专业化施工班组和 架子队。 项目部搭建信息化管理平台，有效加强现场管控。一是实行工程日报制，每日采集分析工程 进展、材料消耗、原料供应信息。二是实行工程非接触式监控量测，实时采录施工数据，利用软 件进行分析，自动化生成图表数据。三是及时反馈试验检测数据，归集检验批等信息，及时分析 数据。壶关站在国内外没有任何可借鉴经验的情况下，在湿陷性试验段内进行灰土挤密桩、强夯 等试验段施工，形成初步试验数据和参数，对全线施工起到了很强的指导作用。四是及时分析处 理实体
13、工程监测数据。五是设置现场作业视频监控系统。西岭隧道洞口调试安装了电子实时远程 视频监控系统，安全帽装有磁条，电子屏清晰显示了洞内的施工和人员信息，有效降低了风险。 信息化手段帮助项目部做到了及时掌控施工情况。 以“六位一体”要求为参照，规范程序、强化管控，实现过程控制标准化 项目部规范施工程序，确保工程质量。按照“百年大计、质量第一”的方针，项目部在质量 管理方面加大了对现场施工的监控力度，规范了施工程序，实现了质量“零缺陷” 。项目部分工 序分别编制了施工作业指导书，制订了技术交底规范，编制了操作人员应知应会手册，严格落实 技术工艺标准的控制与执行。项目部坚持每道工序作业队自检、项目分部复
14、检、监理工程师验收 确认的程序。项目部试验工作采取二级管理模式，对原材料和工程实体质量进行控制，坚决杜绝 不合格材料用于工程实体。同时，现场质量管理人员按照质量标准化管理制度要求，每天坚持现 场监督、检查，实行闭合管理，确保责任落实，自检自查达 160 多次。 项目部强化过程管控，实现安全受控。项目部按照“安全第一、预防为主、综合治理”的方 针，通过抓细节、抓落实，确保执行标准不走样，实现了安全管理“零容忍” 。项目部组织机构 到位，严格按照标准建立健全管理机构，明确安全管理责任，并逐级签订了安全责任书；措施到 位，针对各道工序、各个环节、各个岗位，都有相应的安全控制措施；现场管理到位，将高空
15、作 业、大型设备、跨线跨路施工等列为安全控制的重点，落实安全技术措施和监控措施、安全责任 和应急预案，初步辨识了 133 项危险源，列出了 49 项重大风险清单；责任追究到位，建立了责 任追究制度，坚持从严从重，深入追究，一追到底。 项目部实行计划考核，满足节点工期。项目部制订了切实可行的总体计划和施工计划、材料 计划、劳务计划、资金计划等分项计划，定人、定期、定岗、定责、定点进行考核评比，严格兑 现奖罚，确保施工过程有效受控。项目部各部门每周末对本周工作进行总结，并对下周工作进行 计划安排，对各分部实行周考核、月评比、季度奖励的管理考核。今年 5 月、6 月，为实现多开 工点，迅速打开生产局
16、面，项目部按照“开好局、起好步、带好头、争一流”要求，对具备开工 条件的工点制订了节点考核办法，对按期开工的工点拿出 94.5 万元进行了奖励。第二季度，项目 部坚持“强攻硬上不蛮干、打破常规不违规”的施工组织原则，开展了“比建点速度、看开工最 早；比资源配置、看生产能力形成；比现场管理，看标准化达标”为主要内容的“三比三看”劳 动竞赛活动。8 月，项目部开始组织 “大干 150 天，确保实现年度目标”劳动竞赛，每月组织综 合大检查，对分部的内业外业情况进行详细检查评分，每季度末对参建分部进行综合排名，严格 奖罚兑现。 项目部控制建造成本，初显投资效益。项目部采用“一级直管、两级考核、分级核算、共管 共享”的管理模式，实行 3 大集中管理，即物资采购供应集中管理，资金集中管理，大型周转件 和大型设备统一调配集中管理。成本管理方面，项目部公布了统一的劳务指导价格和责任成本单 价，保证了制造成本受控；实行全面资金预算管理；建立了主要材料的周核销和月度核销制度； 分部每月、项目部每季度召开一次经济活动分析会分析和总结
