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1、 工厂成本压缩管理淘金之道工厂成本压缩管理淘金之道 成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。麦肯锡这样评价中国的企业。 据波士顿咨询公司的报告，中国制造业人力成本仅及美国的 2.2%，相应带来的采购成本、服务成本低得多， 这是中国企业参与国际竞争的杀手锏。国人也对此津津乐道，成本低廉就意味着拥有更多的利润空间。但回 过头来细想就觉得不对劲了。 实际上，即使在经济高速增长的年份，中国很多企业也是些许微利或是赔本赚吆喝的。以 IT 业为例，全球 20%的 PC、超过 60%的数码相机、70%的 DVD、80%的扫描仪等等，都是在中国制造的，然而，为什么低人力成 本的中国 IT 企业平均利润只有 5%1
2、0%，而高人力成本的戴尔、英特尔的利润率却高达 70%80%？ 为什么原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水？为什么中国所有银行的利润相加仅略高于汇丰银 行一家的利润；中国啤酒销售量世界第一，可全行业的利润只相当于一家世界中型啤酒厂的利润？ 除了品牌与技术层面的差距，还有一个被我们长期忽视的问题：成本管理。坦率地说，我们并不懂得如何去 系统控制成本，一味以单一的人力成本优势宽自己的心，而浪费大、次品率高、单人效率低等通病直接抬高 了中国企业的综合运营成本，侵蚀了原本丰厚的利润区。 随着原材料价格大幅上扬，全球一体化招标采购成为趋势，原材料上的成本优势不复存在；弄明白了的欧美 企业也把工厂
3、搬到了中国，伴随着民工荒，劳动力成本优势愈发不明显；预期不远的人民币升值也可能导致 出口型企业的利润缩水甚至归零。 在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必须采用不同的 竞争方法。帕拉荷拉德（C.K.Prahalad）认为，21 世纪的竞争格局要求企业具备新的战略方法和管理理念。 战略大师迈克尔.波特说：归根到底，做企业只有两种战略：一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有 第三种选择！ 进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不 可多得的一件制胜法宝。调查显示：要在当今全球化经济中求生存，关键是通
4、过世界级的运营效能，向顾客 提供优质的具有竞争性价格的产品和服务（对 212 家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果）。 格兰仕是低成本策略在中国最成功的实践者。格兰仕成功的业务模式，实际上在影响着一大批中国的企业， 为它们走进世界市场、成为世界第一树立了一个中国化的榜样。格兰仕创造性地运用 OEM 方式打造了自己在 世界范围内的规模优势，锲而不舍地坚持专注、不贪心的战略，持续地提高自己的成本控制能力，也积淀了 适合其战略的“苦行僧”文化。”格兰仕将成本压缩上升到战略高度，最终使其能够在激烈的市场竞争中抢 占市场份额，成为世界第一的微波炉制造商。 位于中国深圳的创维公司的厂房墙上挂了条
5、标语：“现在的利润薄了”，不过下面的粗体字显示：“唯有控 制成本，我们才能赢”。 特别是处在现今这样一个产品微利时代，成本压缩已经必须上升到企业的战略高度，是企业生存和发展的前 提成本必须压缩。 上个世纪 90 年代初 IBM 已经连续 3 年亏损，仅 1993 年当年的亏损额就高达 80 亿美元。此时的 IBM 几乎成了 一辆没人要的破车，没人敢来接手这个烂摊子。在郭士纳接受 IBM 首席执行官这一职位时，有媒体称郭士纳 所接受的是“美国最艰巨的工作之一。” 郭士纳上任后推出了他的紧急指令：立即节约开支，出售缺乏赢利 能力的资产以缓和流动资金短缺的危机；立即着手制定和实施重要客户战略，重在响
6、应服务客户的需要；立 即着手研制中期业务战略；要求半年内开始精简裁员计划；要求次年开始赢利，以挽回公司的市场形象和客 户的信心。 郭士纳最拿手的技法就是削减成本。他将 IBM 几个不赢利的下属企业全部出售：卖掉了承包联邦业务在内的 几个缺乏竞争力的部门，套回大笔急需资金；去除不必要的固定资产，郭士纳不仅卖掉了处于曼哈顿市中心 的 57 层办公大楼，还将公司从老沃森时代就收藏的艺术品一一拍卖；他一反公司不裁员的规定，半年内就果 断裁掉 4.5 万人。他旨在彻底摧毁旧有生产模式，大规模削减成本，调整结构。 事实证明，“工厂是可以淘金”。仅 1993 年一年，IBM 就节省下了 35 亿美元。大规模
7、的裁员使习惯于期待 终身就业的 IBM 来说，是异常不快的，不过，裁员后的 IBM 的确焕发了青春，整个集团步入了正常的运行轨 道。 而日本的丰田公司更是此中高手。在其公布的 2002 年度中期决算报告中，2002 年 49 月，丰田集团销售总 额为 7.88 万亿日元（100 日元约合人民币 6.74 元），比去年同期增长了 1.4。这 6 个月丰田的营业收入 增长了 44.3，纯利润增长了 90.2，达到 5537 亿日元。所有这些数字均为公司历史最高纪录。 一个引人注目的事实是，丰田多赚的这些钱，并非是靠多卖车取得的，而是通过降低成本实现的。丰田总经 理张富士夫在会见记者时表示，增长的 2243 亿日元收入中，1500 亿来自于降低成本的努力，900 亿来自于汇 率的变化，只有 800 亿来自于销售市场的扩大。也就是说，在增长的营业收入中，丰田“压”出来的钱几乎 是卖车收入的两倍！ 在微利时代，竞争日益激烈，原材料价格不断攀升等条件下，成本压缩已经成为我们企业生存和发展的关键。 而一系列的企业实践都表明成本压缩是具有战略意义的管理活动成本必须压缩，工厂可以淘金！
