万科规划设计部年度述职报告

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1、2006.1.5设计部|侯正华设计部年度述职汇报温故05知新 06史记05|数字05|问题05 新方向06|新组织06|新项目06 史记05数字05问题05温故 051月2月3月4月5月月月月政 府深蓝概念规划评标国8条普通住宅政策 新国8条月月产品线管理架构调整5.11通知 PULTE学习纽结糖大会接手南都项目研究政策风险公司调整开发计划郁总致全体同事的一封信制定产品线过冬预案并宣讲郁总写在初冬的一封信公司制定过冬设想燕南园开盘朗润园开盘项目分类管理办法PULTE巡讲会产品线大会总 部公 司 、 设 计 部项 目设计部架构调整编制过冬经营计划郁总效率决定未来朗润园、春申V、 宝山II示范区开

2、放新里程示范区开放新里程开盘燕南园示范区开放管理层调整节能设计要求设计部架构调整宝山II计划调整万科点亮生活十三周年司庆新里程设计融合白马设计融合学习PULTE计划2005年大事记深蓝会所提前开工1月2月3月4月5月月月月政 府深蓝概念规划评标国8条普通住宅政策 新国8条月月产品线管理架构调整5.11通知 PULTE学习纽结糖大会接手南都项目研究政策风险公司调整开发计划郁总致全体同事的一封信制定产品线过冬预案并宣讲郁总写在初冬的一封信公司制定过冬设想燕南园开盘朗润园开盘项目分类管理办法PULTE巡讲会产品线大会总 部公 司 、 设 计 部项 目设计部架构调整编制过冬经营计划郁总效率决定未来朗润

3、园、春申V、 宝山II示范区开放新里程示范区开放新里程开盘燕南园示范区开放管理层调整节能设计要求设计部架构调整宝山II计划调整万科点亮生活十三周年司庆新里程设计融合白马设计融合学习PULTE计划深蓝会所提前开工史记05数字05问题05温故 05日益严苛适应中求发展应变2005年大事记计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故 05专业管理合作伙伴年度计划完成率计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故 05专业管理合作伙伴人均设计管理面积： 10大项目（方案-施工阶段）共计81.06万平米 ， 人均约3.24万平米（按年终人数25人）。 较04年6大项目，人均6.58万平米

4、，下降50.76%。虽然建筑面积减少，但项目数量增加 ，且低容积率项目比例增加，导致人 均管理地盘面积并未明显减少。计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故 05专业管理合作伙伴与集团比较： *集团统计为施工图出图面积指标。 *集团统计为上海区域整体数值。 *集团04年人数为加权人数，05年为静态人数。计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故 05专业管理合作伙伴人数： 25人（不含南都6人）。 男18人，女7人。 今年新入职（含调入）9人，今年已离职4人。学历： 研究生以上3人（2004年0人）。 本科23人，大专3人。 “海归”2人年龄：2005参考：2004备注平

5、均年龄28.0329MAX36，崔炜平均工龄5.205.5MAX13，崔炜平均司龄1.702.3MAX5，高锋、陈晓莉计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故 05专业管理合作伙伴小结： 1，目前人数达到预期之合理人数，紧缺问题已解决并形成一定储备。 2，今年重点招入了高素质、高学历、有经验人员，部门总体素质稳中有升。 3，今年除3名淘汰人员外，团队整体较为稳定。回顾：04年问题之“人”1、按05年项目计算，设计部基本配备人数应为21人，合理配备29人，目前仅16人， 05年缺口6人，目前处于人手紧缺状态，尤其缺前期及项目负责人；2、目前人均年龄、司龄与万创、中建相比没有差异，但是

6、人员平均素质低于后者；3、设计部高学历与职称人员相对缺乏，同时表明整体实力偏低；4、04年招聘工作不甚理想，高的流出表明我们并未招到合适的员工；5、设计部主管层以上技术管理骨干力量明显薄弱；计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故 05专业管理合作伙伴目标： 1，培养项目负责人 2，规范项目操作指引 3，建立科学的量化考核体系工具： 1，项目设计业务管理节点表 2，项目详细节点表（个人指引） 3，项目负责人量化考核表图例：总经理：各主要阶段各一 次关键汇报分管副总：方案阶段的控制 为主分管经理：全过程控制，重 点前后两端（设 计阶段、销售配 合）计划完成管理效率人力资源史记05数字

7、05问题05温故 05专业管理合作伙伴目标： 1，培养项目负责人 2，规范项目操作指引 3，建立科学的量化考核体系工具： 1，项目设计业务管理节点表 2，项目详细节点表（个人指引） 3，项目负责人量化考核表二级节点：对具体工作内容、 成果要求的描述参考工期：各阶段的正常工期计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故 05专业管理合作伙伴目标： 1，培养项目负责人 2，规范项目操作指引 3，建立科学的量化考核体系工具： 1，项目设计业务管理节点表 2，项目详细节点表（个人指引） 3，项目负责人量化考核表项目控制=70%协调管理=15%知识管理=15%统计评分=50%：每季度统计，部门

8、秘书+自我填报+总 办统计。主观评分=50%：每季度考核前评分 ，分管经理+项目经 理、销售专案计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故 05专业管理合作伙伴小结： 1，以项目设计业务节点，形成统一的工作要求和指引 2，以项目负责人量化考核，明确对项目负责人的职责要求和考核办法 以上措施经过初步试行，效果良好。需要在06年继续完善。回顾：04年问题之“事”1、做事方法问题；2、由于04年新人较多，但在新人的培养上未形成传、帮、带的良性循环；经验分 享、教训借鉴不够，新人又重新面对所有的老问题；3、项目负责人制度尚不健全，类似销售示范区这样各专业综合的问题需要更上一 级领导协调解决；

9、4、工作流程不健全，例如精装修一直未形成清晰、直接的工作方法；公司既有的 操作流程有时也得不到正确执行；5、工作责任心与工作标准要求不高，针对任务的专题研究、探讨、创新缺乏；6、合作伙伴开发、控制、评估不力，计划完成管理效率人力资源史记05数字05问题05温故 05专业管理合作伙伴回顾：05年目标之“合作伙伴”1、重点战略设计合作伙伴q公寓施工图设计2家 完成时间 05/4/30q别墅施工图设计1家 完成时间 05/4/30q景观施工图设计1家 完成时间 05/3/30q精装修管线设计1家 完成时间 05/3/30小结： 1，确定建筑施工图战略合作伙伴3家：天华、交大、联创。 2，确定景观设计

10、战略合作伙伴1家：易道EDAW。 3，本年度新开发方案设计优良合作伙伴资源（含景观、室内）6家。建筑：丹麦PES、源界建筑、标准营造、山水秀；景观：凤设计；室内：大隐史记05数字05问题05温故 05团队建设业务提升问题1：设计部老问题之“员工满意度”Q12： 1，公司平均值3.72，设计部3.55。Q12排名14。 2，相对短板：关心、鼓励、朋友。 3，绝对短板：表扬。史记05数字05问题05温故 05团队建设业务提升问题1：设计部老问题之“员工满意度”V12： 1，公司平均值3.81，设计部3.63。 2，差值整体分布平均。 3，绝对短板：收入、回报、公平奖惩史记05数字05问题05温故

11、05团队建设业务提升回顾：04员工满意度小结： 1，05年满意度综合排名16，Q12排名14。相对排名略有上升，但仍属下游。 2，针对相对短板，需要重点加强对员工的鼓励、关怀，以及员工的相互关心。 措施： 1，评选部门季度先进奖。 2，规范书面表扬/批评办法，更多利用公开表扬的工具。 3，为员工制定年度外出考察计划，利用考察机会作为奖励和回报。04年员工满意度调查上升18.6%;但仍位 于公司最后一名;距离公司平均分相差5 分多.这显示出员工工作的状态有所调整 ,积极性有所恢复,但仍然有可挖掘的余 地.史记05数字05问题05温故 05团队建设业务提升问题2：业务能力方向： 在05年初步建立的

12、人力资源储备基础上，应该着手建立专门的技术核心团队，通 过统一的技术后台降低对项目操作者的技术能力依赖，为今后扩大项目操作规模 提供支撑，为未来提高每个人的管理效率创造可能。1，人员紧缺问题暂时解决了，但人均管理面积指标随之下降。2，公司发展要求效率，要求提高每个人的产出，提高单位时间的产出。3，效率的提高，不能以质量为代价，需要以团队整体（而不是个人）的专业能力为支撑。新方向新组织新项目知新 06目标：3-5年，上海第一。100万平米销售面积。150万平米可售资源。20个项目。设计部人数基本不变。=假设08年按30人计，年人均管理施工图5万平米。5倍于05年，2倍于04年。而且要应付裕如，不

13、再被视为人力紧缺。达到这一目标的途径，不是增加强度，而是改变工作方式。新方向新组织新项目知新 06人员产品主管/CM项目主管/PMCategory Manager,负责特定产品的研制、项目应用 中的设计管理、材料研究、销售培训等eg: 小高层主管/多层公寓主管/洋房主管/TH主 管/景观主管/室内主管Project Manager,负责项目计划管理、规划总体 协调、实施现场配合等 对于成熟、标准化项目，一人管理2个以上项目 。对于创新项目，管理1个。项目标准/成熟项目创新产品项目每24个项目配备1个PM每个项目按照应用到的产品品类，组织相应CM 落实产品设计。每1个项目配备1个PM配备专门CM

14、，以备项目成果将来转变为标准/成 熟产品树状架构矩阵运作通过分工配合，提高管理效率架构调整实施步骤组织建设新方向新组织新项目知新 062005/2：研发/项目管理部门负责人 侯正华产品研发 副经理 胡秉项目管理 副经理 侯正华总建筑师 唐朔英研发 主管王垚宝山 项目 负责 人李彦春申 项目 负责 人（）朗润 园项 目 负责 人 （）燕南 园项 目负 责人（）兰乔 圣菲 三期 负责 人 （）销售 包装 主管崔炜全装 修 主管王兰 田七宝 53# 建筑师王垚 （兼）新办 公楼 建筑师任彬华槽 158# 建筑师王垚( 兼)蓝山大 二期陈晓莉产品研 发、理 论研究（）标准化 研究（）项目 建筑师（）项

15、目 建筑师周立刚项目 建筑师高峰项目 建筑师朱圣项目 建筑师高峰室内 设计师江赛熙 毛明镜室内 设计师戚晓峰 刘剑华 (交流) 部门 秘书徐佳J景观 主管可丽 娟景观设 计师陈戆 王少林项目管理组项目前期产品研发产品研发组在建项目管理销售 包装全装 修景观审图；产品 缺陷反馈； 设计标准化文件 管理 和流 转项目规划设计阶 段的设计管理针对项目 需要的研 究工作施工图、在建、销售、入住后 阶段的设计管理和配合新方向新组织新项目知新 062005/5-12：公寓/别墅产品别墅公寓室内景观架构调整实施步骤组织建设但以上2次调整都是以项目分类为出发点，并不解决效率问题新方向新组织新项目知新 06新架构目标：前台/后台设计部项目管理组PM1PM2技术中心总师室产品部CM1CM2专业组景观组室内组CM3项目1项目2体现第一次调整思路 研究/项目管理分开体现第二次调整思路 产品类型分开 （而不是项目类型分开）架构调整实施步骤组织建设新的架构思路，实际是05年两次调整的综合。新方向新组织新项目知新 06新架构目标：前台/后台设计部项目管理组PM1PM2技术中心总师室产品部CM1CM2专业组景观组室内组CM3项目1项目2PM协调CM、 专业组配合进行项目操作架构调整实施步骤组织建设新方向新组织新项目知新 06可利用同一技术后台，扩展至区域管理上