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1、CHINA中国人力资源开发2010年1月号 总第235期理论研究一、组织精简与人力资源对策在美国金融危机向全球扩散的背景下，我国 企业面临着外部动荡的环境和利润下滑的压力， 为使企业顺利渡过难关，组织精简再次成为各公 司的主要议题。 在企业实施各种组织精简措施时，人力资源管理方面应如何应对？本研究选择金融危机最深入的时段，在 2009 年 1 月到 5 月间对 360 家企业进行调查，探讨在组织精简背景下可 以有效提升企业绩效和核心竞争力的人力资源策 略。 Freeman 和 Cameron (1993) 认为，组织精简（Downsizing ） 是一组由管理阶层刻意实行的组织活 动， 其目的
2、在于改善组织的效率、 生产力以及竞争 力。Cascio(1993)提出， 大多数公司在经济衰退时都 期望通过组织精简使公司获得一个更高的生产率、 更低的费用支出、 改良的现金流、 减少的人力成本等等。但大量的证据表明， 许多进行了组织精简的 公司都没有达到他们经济上和组织上的目标 (Gandolfi,2007)。很显然， 组织精简是流行的、 持久 的， 但不总是有效率、 有效益或者有价值的(Macky, 2004)。组织精简在员工中有深远的后果，被称作组 织精简后遗症（aftereffects of down- sizing） (Littleret al.,1997)。对被裁撤人员而言， 他们
3、面临直接的 经济问题、 社会地位的降低、 家庭角色的转变、 自 尊心遭受的打击，及连带产生的心理生理健康问 题等 （Naumann et al.,1995） 。对留任者而言， 将造成幸存者综合症的问题 (Gandolfi,2006)。这表现在， 一方面， 由于工作量和责任的增加， 会使组织精简的留任者承受比过去更大的压力，变得异常 焦虑； 另一方面， 他们受裁员的冲击， 会对未来可 能遭受裁撤感到忧虑， 组织承诺降低， 会变得眼光 狭隘、 自私、 不敢冒险和精神不振 （Sahdev,2003)。 Cameron （1994)通过对组织精简 4 年的系统研究发现组织精简成功的最关键因素是人力资源
4、系统 的有效管理。 学者对在组织精简背景下的人力资源对策进 行了大量的研究，主要观点大体可以归为以下几 类：第一，控制人工成本。Cameron （1994 ） 提出， 组织精简工作不仅仅限于职员总数的减少， 而应采取 多样化的成本缩减措施。 可以用一些相对柔性的方 式控制人工成本， 如冻结招聘、 强制假期、 工作外 包、减少工作时间、减薪、诱导性离职等等组织精简背景下人力资源管理的策略选择刘善仕 周燕内容摘要本文分析组织精简背景下我国360家企业的人力资源实践状况，并对不同绩效 企业的人力资源管理策略进行对比，提出组织精简背景下企业如何选择更有效的管理方法。 关 键 词组织精简人力资源管理策略
5、14CHINA中国人力资源开发2010年1月号 总第235期理论研究（Gandolfi， 2008 ） 。第二，培训和发展。培训和发展有助于幸存者有效地应对改变了的工作任务和职责以及增加的 工作量； 有助于其克服幸存者综合症和其他组织精 简相关的疾病； 有助于为前瞻的、 战略的方式进行组织精简准备相应的建制和雇员 （Gomez et al., 2004 ） 。第三，改善员工关系。Allen （1997)的研究证明，组织精简背景下的人力资源计划必须包括开放的、双向的沟通渠道； 分享式的愿景； 参与式的决策制 定。 员工参与和持续沟通可以帮助幸存者克服士气 低下的状态， 使幸存者和公司的新愿景、
6、使命、 战略 目标成为一线(Farrell *p0.01; *p0.00116CHINA中国人力资源开发2010年1月号 总第235期责编 王阳Tel:010-88383907E-mail：理论研究员工激励的同时控制人工成本总额， 从而降低人均 成本， 提高人均产出。（3）进行战略性裁员和结构性裁员。在过去几年中伴随着我国经济持续高速发展，企业快速扩 张、 盲目多元化的倾向严重， 在组织精简时期， 企业可以进行战略性裁员，借机消除企业在快速发 展时期的不合理配置。在此过程中还可以考虑采 用积极的人力资源措施替代裁员。 如： 缩短工作时 间、 提前退休、 转岗分流、 寻找新业务等。 这更容易被员
7、工接受，实施中遇到的阻力和产生的负面效 应也更少。 2.优化工作组织与管理模式（1）优化组织架构与工作流程。随着业务战略的调整企业必须及时调整组织架构，使其更加紧凑， 灵活高效， 以适应调整后的业务战略的需要。 而通过优化工作流程， 实施集约化管理， 将平时分散 在各分支机构的培训、 咨询等人力资源项目集中起来， 统一管理、 统一审批、 共享资源， 可以有效控制 成本， 提高运营效率。（2）员工参与管理和明晰权责。分享式的愿景，参与式的决策制定，可以有效恢复员工的信心， 激 起员工的斗志， 挖掘员工的潜力。而尽快明晰再造后的各岗位责权能帮助员工尽快适应新的工作要 求， 同时还能引导员工将注意力
8、从各种负面情绪中 转移到工作职责上来， 迅速恢复团队的协作力和战 斗力。3.强化业绩激励，建立业绩导向文化（1）保留并激励高绩效员工。在组织精简环境下， 高绩效员工对于企业的稳定和发展以及成功的改革等都起着至关重要的作用。 因此企业此时要尤 为关心对关键岗位核心员工的激励， 向他们倾注更 多的资源与支持。 企业可以通过给员工提供有挑战 性的目标、 公平的工作评价、 有吸引力的薪资和奖 赏并实施绩效与薪酬的清晰链接等来保留并激励高绩效员工， 维持企业持续发展的核心竞争力。（2）建立业绩导向文化。要在整个企业建立业绩导向文化， 需要切实理解和把握绩效管理的先进 理念和内涵， 明确岗位职责和绩效标准
9、， 设计和实 行更能体现以绩效为导向的薪酬、 奖励、 培训、 升迁 等机制。 同时， 在业绩导向文化中要强调团队绩效，这可以使员工更加注重团队的合作与互助， 改善组 织精简情境下紧张的人际关系和缺失的组织归属感。 4.发展员工能力，提高人力资源效能（1）战略性招聘与内部选拔相结合。在人才选拔方面， 一方面可以通过战略性招聘从企业外部引 入核心人才， 另一方面更要注重人才的内部培养和 选拔， 给与内部员工更多的晋升与发展机会， 从而 盘活存量， 提高现有人力资源效能。（2）加大培训投入，提升员工领导力。在组织精简情境下不应通过冻结培训来缩减开支， 反而应该更加重视对培训的投入。 通过培训一方面可
10、以在企业内部统一认识， 提高凝聚力， 提振员工士气， 帮助 员工克服各种组织精简后遗症式的心理问题。 另一 方面还可以提高员工的知识水平、 能力水平和职业 素养， 提高员工的人均产出和工作效率， 进而提高人力资源的投资回报率。5.进行有效沟通，促进员工关系 裁员等组织精简措施往往会被员工认为是企 业对双方包含信任与承诺关系的传统心理契约的 背叛， 并会对这种背叛产生愤怒、 焦虑、 恐慌等负面情绪。 要重建与员工的互信关系， 需要进行经常的、坦白的、 持续的沟通。 一方面， 领导者要开诚布公把 市场状况和企业应对措施及未来发展战略等及时 与员工进行沟通， 并进行动员和鼓励， 以有效恢复 员工的信
11、心， 控制因恐慌、 士气低落而引起的连锁反应。 另一方面， 在开放沟通的基础上， 可以挖掘员 工的力量， 鼓励员工集思广益， 为企业开源节流出 谋划策。参考文献:1.Cameron,K.S.StrategiesforSuccessfulOrganizationalDownsizingJ.Human Resource Management,1994,33(2):189-211.2.Freeman,S.J.&Cameron,K.S.Organizational downsizing:aconvergenceandreorient-taionframework J.OrganizationScience,1993,4(1):10-29.3.Gandolfi,F.HowdoLargeAustralianandSwissBanksImplementDownsizingJ.Journal of Management andOrganization,2007,13(2):145-159.（作者单位：华南理工大学）17
