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1、 大型钢铁企业精益化成本管理模式的构建与实施大型钢铁企业精益化成本管理模式的构建与实施 鞍钢股份有限公司（以下简称“公司” ）是鞍山钢铁集团公司的控股上市子公司，是集团公司的钢铁生产主体和经营中心。其前身鞍钢新轧钢股份有限公司于 1997 年 5 月正式成立，同年 7 月“鞍钢新轧”H 股股票在香港联交所发行，11 月 A 股股票在深交所发行。公司成立后，经过收购、合资、股改、重组等资本运作和大规模的技术改造与投资新建，目前公司拥有总资产 1009 亿元，年销售收入 700 亿元，员工 2.8 万人。形成了年产 2200 万吨生铁和钢、2100 万吨钢材的生产能力。是中国最大的上市钢铁公司之一
2、和最大的海外上市钢铁公司。 一、大型钢铁企业实施精益化成本管理的背景一、大型钢铁企业实施精益化成本管理的背景 （一）精益化成本管理是市场经济条件下协调企业各管理系统实现效益目标一致的客观要求（一）精益化成本管理是市场经济条件下协调企业各管理系统实现效益目标一致的客观要求 大型钢铁联合企业具有投资大、工序多、生产周期长、产品种类多的特点。公司钢铁产品生产活动包括了焦化、烧结、炼铁、炼钢、热轧板材、大型材、线材、无缝管、冷轧板材、镀锌、彩涂、硅钢等共 42 条产线的 12 个钢铁主体生产单位，以及辅助生产的能源动力、冶车运输、化检验服务、技术中心等科研和服务单位。同时，公司生产经营活动也包括了直接
3、面对市场的原燃材料、设备备件采购和产品销售部门，以及负责公司生产运营、政工管理的 13 个管理部门。公司生产的产品涵盖了600 余个钢种、42000 多个规格的钢铁产品和近 40 种焦化产品。 2 2009 年度管理现代化创新成果009 年度管理现代化创新成果 1在公司中长期发展规划已经确定的情况下， 如何在一个年度生产经营周期内，平衡各方面因素，优化资源配置，确定年度各项生产经营指标和利润目标。在一个生产经营预算年度内的不同阶段，在市场经济发生较大变化的情况下，如何能够使公司做到以经济效益为中心，充分利用外部市场信息和企业内部信息，协调企业内部各管理部门和各生产单位目标一致，实现生产销售的产
4、品效益最大化，这已经成为公司生产经营活动对财务成本管理工作提出的客观要求。 （二）精益化成本管理是经济危机形势下建立企业适应市场多变的“快速反应、灵活应对”内部管理机制的客观要求（二）精益化成本管理是经济危机形势下建立企业适应市场多变的“快速反应、灵活应对”内部管理机制的客观要求 受国际金融危机的影响，世界经济形势发生了急剧变化，钢铁市场也受到重大冲击。 从 2008 年四季度起， 全球钢铁市场开始出现需求下降、价格暴跌、产能过剩，高价库存原燃材料、在产品、产成品亟待消化，资金周转困难的不利局势。 公司生产销售产品的盈利空间受到双重挤压，生产经营一度出现了亏损的严重局面。在这种情况下，公司生产
5、经营活动难以正常进行，公司需要保持一个什么样的生产经营规模，如何调整产品结构使各种产品的综合边际利润最大，公司内部各单位如何快速反应应对市场突如其来的变化。如何综合平衡外部市场、公司产品规模和结构、协调公司内部各单位目标一致、取得综合效益最大化，对此公司在 2009 年生产经营活动中，全面实施精益化成本管理的各种方法，成为了公司在经济危机形势下建立适应市场多变的“快速反应、灵活应对”的内部管理机制的有效方法之一。 2 2009 年度管理现代化创新成果 009 年度管理现代化创新成果 2 （三）精益化成本管理是成本管理方法在继承中进行创新的客观要求（三）精益化成本管理是成本管理方法在继承中进行创
6、新的客观要求 鞍钢的成本管理工作是随着鞍钢生产经营模式发展进程， 而不断学习、积累、创新和发展的过程。上个世纪六七十年代，鞍钢成本管理的典型经验班组经济核算，曾经一度成为在当时那种粗放生产经营条件下，管理者力求精细化管理的经典之作。随着市场经济的发展，成本效益问题在企业生产经营活动中发挥的作用日趋重要，到九十年代，全国冶金行业开始学习邯钢经验，推行“模拟市场、成本否决”成本管理办法，鞍钢成本管理人员在划小核算单位、落实经济责任，实施目标成本管理等方面，做出了积极的探索，积累了大量的成本管理经验。进入新世纪以来，鞍钢生产经营模式不断地发展变化，如何能够全面满足公司在大规模、集约化生产经营方式下，
7、进行生产组织改进、品种优化调整、质量成本设计、资源优化配置、工序成本控制、激励约束机制等生产经营活动的实际需要，对成本管理工作提出了新的要求、新的课题和新的挑战。 2008 年 1 月份，公司 SAP 财务成本系统正式运行，建立了以 ERP产销系统为基础、以 SAP 系统为平台的高度集中的财会成本一级核算管理模式，构建高效、集中、共享的物流、信息流、资金流三流统一的财务成本管理平台， 实现财务成本管理工作由电算化向信息化的根本转变，为成本管理工作向精细化管理迈进提供了手段。 金融危机爆发以来，世界经济环境处在深刻复杂变化之中，公司面 2 2009 年度管理现代化创新成果009 年度管理现代化创
8、新成果 3临着加快经济发展方式转变、实现平稳快速发展的新机遇和新挑战。在这样的环境条件下，公司全面引入了精益化成本管理的理念和方法，对公司原成本管理方法进行提升和创新，成为公司应对经济危机、抵御市场风险的有效手段。 二、大型钢铁企业精益化成本管理模式的构建二、大型钢铁企业精益化成本管理模式的构建 （一）精益化成本管理的内涵及分步实施方案（一）精益化成本管理的内涵及分步实施方案 定义：定义：公司实施精益化成本管理是以精益化理论为指导，以成本管理精益化为核心，综合运用多种成本管理手段和方法，以期实现成本管理流程规范化、方式精益化、效益最大化。 目标：目标：通过实施精益化成本管理，全面提升企业成本竞
9、争力，追求效益最大化，有效抵御市场风险。 手段：手段：以实现公司整体效益最大化为出发点，通过目标成本导向、预算成本指引、工序标准成本控制、卓越成本对标、品种成本优化、质量成本削减等方法，综合利用企业外部和内部各种信息，协调企业内部各责任单位和部门的效益目标，平衡优化企业资源配置，形成系统的成本优化和效益提升的成本管理机制。 制定分步实施方案：制定分步实施方案：实施精益化成本管理工作是一项系统化的工程，要分步骤、分时间、分区域去持续推进每一项具体工作。 具体推进步骤： 第一步：推进成本管理精细化进程。成本管理精细化就是细化成本核算和管理工作，使生产经营的每一个过程、每一时刻的成本发生都处2 20
10、09 年度管理现代化创新成果 009 年度管理现代化创新成果 4 于一种受控状态。这阶段主要是以全面预算管理和工序标准成本管理为抓手，夯实企业成本管理的基础工作。 第二步：推进成本管理精确化进程。成本管理精确化就是强调成本数据精确，以期进行评价、分析、控制、考核等。本阶段主要是通过建立 SAP 财务成本 ERP 系统，构建了集中、高效、三流统一的财务成本管理信息化平台，从而实现成本数据精确化目标。 第三步：推进成本管理精益化进程。在实现成本管理精细化、精确化的基础上，通过实施目标成本导向、预算成本指引、工序成本控制、卓越成本对标、品种成本优化、质量成本削减六项成本管理方法，实现目标利润支撑、运
11、营风险防范、管控能力提升、核心竞争力提高、成本最大化增值、质量效益型发展六项目标，进而全面推进成本管理精益化进程。 精益化成本管理实施步骤 第一步：推进成本管理精细化进程 第二步：推进成本管理精确化进程 第三步：推进成本管理精益化进程 全面预算管理 工序标准成本管理 建立SAP财务成本系统 构建集中、高效、三流统一的信 息化平台 目标成本导向、预算成本指引 工序成本控制、卓越成本对标 品种成本优化、质量成本削减 （二）精益化成本管理模式构建的条件（二）精益化成本管理模式构建的条件 1、以观念创新为先导，引入新的成本管理理念、以观念创新为先导，引入新的成本管理理念 2 2009 年度管理现代化创
12、新成果009 年度管理现代化创新成果 5精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司一种全新的生产运作方式及时生产（JIT） 。美国在全面研究以及时生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家应用情况的基础上， 于 1990 年提出了一种较为完整的管理理论精益化管理。 2008 年四季度以来，鞍钢经历了进入新世纪以来最为困难的时期，面对国际金融危机带来的严峻挑战，以及极其复杂的国内外竞争形势和国际钢铁行业供大于求的态势，如何使公司在经济危机时期，能够驾驭市场、渡过难关、实现目标，已经成为摆在成本管理工作面前的新课题。这就要求我们要创新成本管理理念，找到新方法、采取新措施、取得新成效。 在这种
13、形势下，公司把精益化管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念精益化成本管理，全面构建和实施了精益化成本管理模式。精益化成本管理赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业单纯的成本管理，发展到价值链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了广阔的运用空间。 2、以信息化系统为平台，实现成本管理流程再造、以信息化系统为平台，实现成本管理流程再造 公司 ERP 财务成本系统 2008 年 1 月份投入运行，经过不
14、断完善和挖掘，其管理功能应用水平不断提升。 2 2009 年度管理现代化创新成果 009 年度管理现代化创新成果 6 SAP 系统与 ERP 产销系统、市场营销部采购供应管理系统等相关业务系统及 SAP 设备备件采购供应、项目管理、设备管理等业务模块集成，建立起比较完整的财务成本管理体系和物流体系，实现物流、信息流、资金流三流统一，使生产经营业务流数据信息及时、准确在公司财务状况中得到反映并得到有效控制，为再造新的成本管理流程奠定了基础。主要环节包括： （1）实现生产物流业务集成。通过 SAP 系统与 ERP 产销系统的映射集成，建立了公司比较完整的物流体系。对产销上线单位从生产过程的每一罐钢
15、的钢铁料、合金料消耗，到产出的每一块钢坯，再到每一卷钢卷，从钢卷再到钢卷，直至销售出库，跟踪产品在每一个工序发生的质变和量变，每月处理将近 80 万条的数据量，准确、及时的反映生产物流信息，使生产经营数据信息及时、准确在公司财务状况中得到反映，优化了业务流程，提高了工作效率，具备了开发成本分析功能、提供决策支持信息的条件。 （2）实现销售结算业务信息实时集成。通过在 SAP 系统建立销售业务流程，使销售、结算业务流与物流、资金流、信息流实时集成，并实现业务流信息全程追溯与反映；通过对业务流信息全面集成，在 SAP系统中归集了客户、订单、销售渠道、物料、结算等大量的基础数据，为公司生产经营预测、
16、分析奠定了良好的基础。 （3）实现与市场营销部采购供应管理系统建立接口映射。通过与市场营销部采购供应管理系统建立接口映射，优化了外购物料相关业务 2 2009 年度管理现代化创新成果009 年度管理现代化创新成果 7流程，实现物流业务从入库到消耗的闭环运行和高效集中管理，规避下属单位虚报消耗、人为调节成本的行为，强化物流业务内部控制，提高了公司物流管理水平。 （4）实现与 SAP 设备备件采购供应、项目管理、设备管理等业务模块集成。通过与设备管理模块集成，实现对设备维护、检修等计划放行、施工合同签订、施工量验收、工时结算、财务结算等业务封闭管理，有效实施工作量控制，所有费用按工单归集并结算到成本中心，费用管理更精细，便于实施费用预算控制和分析。 3、以责任制度为保证，构建精益化成本管理体系、以责任制度为保证
