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1、战略管理Strategic Management: Thinking, Approach, and Practices主要内容l战略管理学者关注的几个主题l战略管理理论三大流派及其分析方法l战略选择与评价战略管理学者关注的主题l战略管理过程l多元化与专业化战略l纵向一体化、横向一体化（兼并与拆分）与战 略联盟l跨区域发展与全球化战略l企业核心能力l行业生命周期与企业战略l环境与战略l组织文化与战略战略管理过程l历史、愿景、使命与目标l现状分析l议题选择与排序l战略计划与可行性分析l战略执行与实施l战略评估与反馈战略管理过程的阶段与步骤 第一阶段：历史背景1、趋势重大事件 2、方向 3、理想第二
2、阶段：形势评估1、优势 2、弱点 3、机会 4、威胁第三阶段：问题议程1、引出议题第四阶段：备选战略1、利益相关者分析 2、资源分析1、确定行动 2、战略主题第五阶段：可行性评估第六阶段：战略实施1、利益相关者管理 2、资源管理研究综合选择战略阶段战略步骤战略管理理论的主要流派lSCP范式到波特的5力模型：关注产 业环境(Porter，M.)l核心能力到动态能力：关注组织内 部(Penrose)l博弈论分析方法：关注竞争对手（ Lafont）战略分析：从外部到组织 内部环境分析资源与能力分析文化与利益相关者环境分析v环境的复杂性与不确定性 v环境因素是无法一一列举清楚的：既不可能考虑所有的影
3、响因素，但又不能忽略一些潜在的重要因素；这构成了对 战略分析的真正挑战。 v环境因素之间的关联性(interconnectedness) v因素之间因果关联的模糊性 v未来的不确定性(uncertainty)与风险(risk) v竞争所产生的不确定性：game v组织行为的不确定性：political process v历史推演的局限性：关键竞争因素随时间的动态变动战略类型变革的速度变革的速度变革的方向变革的方向低确定不确定高强调定位的战略强调速度的战略强调发现的战略强调预见性的战略“我们总是过高地估计今后两年内将发生的变化，而过低地估计今后10年将发生的变化”。 比尔盖茨，未来时速第67页战
4、略分析的步骤u对组织的环境性质进行初步分析与评估 u环境变动的速度 u环境变动的幅度 u环境变动的不确定性 u环境变动的复杂性 u分析环境影响 uPEST分析 uPolitical uEconomic uSocial uTechnological u通过结构性分析确定关键竞争因素 uCompetitor analysis uStrategic group analysis uAnalysis of market segment and market power uGrowth/share analysis uAttractiveness analysis u分析企业的战略定位(strategi
5、c position) u确认机会与威胁战略机会l战略机会(strategic opportunities)l“细小的市场机会可以在短期内造就一个大的企业”（江南春 ）l我国转型经济时期的市场机会l政策因素l对待战略机会的态度l寻找机会与创造机会l不同的战略视角：“小岛上的推销员”lPEST分析l政治(political)、经济(economical)、社会(social)、技术 (technological)l识别关键的影响因素l确认长期变化的驱动因素PEST分析政治的 政治环境 法律环境 政府管制 产业政策技术的 技术变革 技术替代经济的 要素市场与供给水平 劳动力市场 价格水平 财政与税
6、收政策 顾客因素 资本市场：利率、汇 率与融资 WTO社会的 社会态度、信念与 价值观 人口的年龄结构与 教育程度 绿色化相关利益 集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴吉利、长虹、微软波特的竞争战略思想竞争战略的选择是由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。并非所有产业都能提供均等的 持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中特定企业盈利能力的 一个必不可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素 。在大多数产业当中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其 它企业获利更多。 这两个问题中的任何一个都不足指导对竞争战略的选择，即使在
7、一个非常有吸引力的产业中，如果企业选择了处于劣势的竞争定位，也许仍不 能获得令人满意的利润。反之，萧条产业中处于优势竞争地位的也只能获 利甚微，即使付出更多努力来增强这种地位也无济于事。这两个问题是动 态的，产业吸引力和竞争地位都是变化的。即使长时期的稳定状态也会因 竞争的变化而出其不意地被打破。引自：迈克尔波特，竞争优势（中文版），第1页。产业竞争者需求方供应商新进入者替代品Bargain powerBargain power威胁威胁进入壁垒 规模经济 独占性机制 转换成本 资本需求 绝对成本优势 分销渠道 政府政策 预期的反击产业竞争强度 产业增长 退出壁垒 竞争者差异化程度 竞争逻辑决定
8、供方力量的因素 投入的差异 规模经济的影响力 辅助资产的获得 原材料成本控制替代品的威胁 替代品价格 替代品的性能 用户的转换成本决定买方力量的因素 买方数量 买方集中程度 买方信息获取能力 替代品 买方进行一体化的能力 价格敏感性竞争环境的结构化分析：波特的五种 竞争力量模型生产商的规模经济11903年福特汽车公司创立11908年推出T型小汽车1T型汽车的价格 ; 1908年850美元 ; 1912年600美元 ; 1916年360美元 ; 1920年440美元 ; 1924年290美元1“任何东西销售不出去的原因 都在于价格。”11914年正式实行移动流水线 ： ; 1913年10月，装配
9、一个底 盘需要12小时28分钟， ; 1914年春天，通过流水线 ，所需时间缩短到了1小 时33分钟。1福特公司于1914年1月5日主 动宣布将工人每天工资提高 到5美元。同时将每天的工作 时间由9小时减少到8小时。替代品分析u替代品的意义 u界定了现有产品的盈利可能性上限 u替代的形式 u根本不购买该产品 u降低所需产品的使用率减少用铝量的制罐技术 u回收性产品铝、钢铁 u买方进行后向整合 u替代品的识别 u替代策略 u改变相对价格：个人电脑对游戏机的替代使得游戏机行业利润率 u改变相对价值：提高顾客感知价值宣传、服务、性能提升 u改变转换成本：教育和培训、兼容 u争取行业中重要的大客户和影
10、响者 u促进互补品及辅助资源的投资与改进 u厂商的考虑 u是否存在价格及性价比改进的余地？ u实例：DVD对VCD的替代存在什么障碍？啤酒行业中铝罐对钢罐的替代l1976年, Crown Cork and Seal公司与钢铁公司 合作，引入了更为低廉的铝罐制造技术，降低 了铝罐的替代l1979年，美国啤酒行业排名第2的Miller公司宣 布转向铝罐，替代步伐加快l铝罐的易于回收特点l1982年，铝罐的渗透率达到98%进入壁垒与退出壁垒l 地摊 彩电出租车行业低 进入壁垒 高低退出壁垒高电信、电力退出壁垒u资产专用性u沉没成本(sunk cost)u感情障碍u战略因素u政府的角色u分析：我国彩电
11、产业为何持续性地爆发价格战？u分析：为什么在很长时期内不断地有厂商进入到 VCD产业？竞争对手的分析u对手所追求的市场份额u增长、维持、放弃、退出u对手所追求的市场总体目标u领导、追随、赶超、安于现状u对手采取的一般竞争战略u成本领先、产品差异、目标集聚u分析：对于市场领导者而言，什么样的竞争者或 潜在竞争者最为可怕？竞争对手带来的战略利益u增加竞争优势u吸收需求波动以充分利用生产能力u提高顾客对产品差异化程度的认知红花还需绿叶配u利用竞争对手服务于一些不具有吸引力的细分市场成本高、 顾客对价格敏感、买方讨价能力强u例如在政府购买情形公开报价u为强势企业定价提供“成本保护伞”u避免过高的利润空
12、间引入一些强有力的竞争对手u降低反垄断风险u增加企业发展动力：“牛虻效果”u改善产业结构u增加产业需求：产品销售量与广告投入之间关系造市u分摊市场开发成本：顾客教育u遏制潜在竞争对手及替代品的出现：市场及分销渠道的饱和五种竞争力量u五种竞争力量都是由产业结构或产业经济或技术的基本 特征所决定的，通过影响价格、成本和企业所需的投资 决定了产业的盈利能力。u企业可以通过战略来对这五种竞争力量进行影响或改变 ，从而改变产业竞争规则。u五种力量在产业竞争中的重要程度依产业而变化。u改变产业竞争力量的战略是一把“双刃剑”（double- edged knife），而企业在进行战略决策（例如价格战） 时常
13、常忽视对产业结构所造成的长期后果，尤其是忽视 竞争对手的反应。u产业领先者在拥有对产业竞争力量和产业结构的巨大影 响力的同时，也会可能因产业竞争力量的变动而受到同 样巨大的影响。竞争力量的结构l 中间买方企业外部配送体系 买方 买方 最终买方：顾客企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东 企业运行基础替代品 厂商潜在 进入者互补品 生产者同行业 厂商战略集团分析 Strategic Group Analysisu传统的竞争分析都是基于“行业视角”u处于同一行业的企业一定是竞争者吗？u竞争者一定出现在企业所选择的行业中吗？u战略集团分析：界定真正的“直
14、接竞争者”u有助于了解战略集团之间的竞争状况u分析战略集团之间的转换壁垒u预测市场变化和发展潜在市场机会u示例区域覆盖营销力度0分销渠道市场定位覆盖的市场区域错误地选择 竞争对手业务组合分析方法（1）BCG矩阵行业吸引力行业吸引力 市场增长率市场增长率 企业实力企业实力 市场占有率市场占有率 低低高高瘦狗业务领域 Dog问号业务领域 Question Mark金牛业务领域 Gold Cow明星业务领域 StarBCG矩阵（1）“明星业务领域”：市场占有率和市场增长率都 较高的业务（或产品），它需要公司进行大量 的投资来支持其快速增长。随着市场逐渐成熟 以及市场增长率的下降，它将会逐渐转变为“
15、金牛业务领域”。成本因素“金牛业务领域”：市场增长率较低但市场占有 率较高的业务领域。它是公司已经建立起竞争 优势的业务，并为公司提供大量的稳定现金流 ，构成了公司的现有主要业务基础。 BCG矩阵（2）“问号业务领域”：市场增长率高但公司市场占 有率低的业务领域。如果对其进行拓展，将需 要公司进行大量的投资，而且其结果存在一定 的不确定性。因此公司必须审慎地决策是否进 行投资以便将其转化为“明星业务领域”，或者 是将该业务领域放弃。“瘦狗类业务领域”：市场占有率和市场增长率 都较低的业务领域。它所能产生的现金流一般 较为有限，甚至可能成为公司的现金流陷阱， 因此公司可以考虑将此类业务领域淘汰。行业吸引力评估简单示例n从如下I、II、III、IV方面采取15分值评分 I）年业务增长率 II）利润率 评分 12%以上 5 911% 4 68% 3 35% 2 02% 1 III）市场结构 1、供应商讨价还价能力：供应商数量相对较少吗？ 2、买方讨价还价能力：市场上不存在影响力较大的
