国际市场经营战略规划案例分析

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1、 郭晓合国际市场经营战略规划案例分析国际市场营销 原理 主体 目的 行为 格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制 品厂。 1992年格兰仕大举闯入家电业 1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第 一席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专 业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光 波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量 及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创 汇双冠。2001年以来，格兰仕进军空

2、调产业。以首创不锈钢豪华空调 为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌 行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅 ，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个 占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调 ，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉 之后的又一个“世界冠军”。生活电器是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。 2005年以来，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱 、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕生活电器均以 100%以上的增长

3、率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、 电磁炉等产销均已达到世界领先水平。2007年，格兰仕自主开发的高端冰箱、洗衣机等日用电器开 始驰骋国际市场。格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大，在于创造 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、 做透，构筑世界一流企业 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心格兰仕战略规划：1、从“世界工厂”走向“世界品牌”的格 兰仕 从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自 有品牌与贴牌产品总量之比从1：9上升到了3：7， 目前自有品牌出口比重已起过51% 。集团公司已在 全

4、球67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz” 商标。格兰仕在在美国、加拿大、法国当地设有分 公司。格兰仕战略规划：2、从“中国制造”走向“中国创造”的 格兰仕 格兰仕已获得600余项科研成果 ，近年来在科研 上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持 全年销售额三个百分点以上的投入 格兰仕战略规划：3、全球研发、全球布局的格兰仕 格兰仕在香港、美国、韩国、日本及中国中山和顺 德设有6个研发中心以及2个制造基地，遍布珠三角 和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕08年在俄罗 斯建立一个海外生产基地。遍布全球的战略合作伙伴，多达 1000家海外经销商 ，将格兰仕产品销往全球近200多个国

5、家和地区，营 销及服务网络遍及全球。“战略” - 有关全局的重大决策或方案。早期的企业管理中并没有战略的概念(随着企业外部环 境范围逐步扩大，变化频繁，各因素之间的关系越来 越复杂)战略管理在20世纪60年代最早产生于美国，后来传到 德国、日本。现在战略管理的观念已经在全世界范围内取得了共识 ，并日益受到管理人员的重视。确定企业 使命制定目标 体系协调业务 资源战略业务 单元资源 配置业务单位、产 品和市场层次公司、部门层次计划新业务、 制定增长战略分析现存业 务组合n 国际市场营销战略规划：由企业使命（宗旨）、 企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制 定等一系列工作及指导性文件所构成的

6、。国际市场营销战略规划过程一、界定企业使命（宗旨） （一）企业使命的界定方法 使命是企业的总体发展目标。企业使命可以通过回答下列问题来界定：What is our business?Who are our customers?What kinds of value can we provide to these customers?What should our business be in the future? （二）要素 1.企业的历史 2.环境要素 3.企业资源和优势 4.企业的社会责任 5.所有者和管理当局的观念（营销管理哲学）市场导向、切实可行、令人振奋、具体明确格兰仕的宗旨：努力

7、，让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大，在于创造 格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、 做透，构筑世界一流企业 格兰仕的定位：全球名牌家电生产制造中心联想使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率3M公司所做的不仅仅制造科研仪器设备和保健医药 产品，它是创新带给人们，以解决他们面临的问题 。沃尔玛：我们不是经营折扣店，我们以低价的方式 向美国的中产阶级提供价值。企业使命案例露华浓：我们不仅生 产化妆品

8、，我们销售 生活方式和自我展现 ，成功与身份，以及 回忆、希望和梦想。迪斯尼：我们不只经营主题公园，我们创造梦幻 一个体验地道的美国风格的地方。丽兹卡尔顿饭店：我们不仅出租客房，我们创造丽兹卡尔顿 式的体验活跃感受、融入体贴，甚至满足客人们没有明确表 述的愿望和需要。家得宝：我们不仅销售工具和家庭维修、装修用品，我们提供建 议和解决方案，让笨手笨脚的房主也能成为装修的行家里手。亚马逊：我们不是出售图书、录像带、影碟、CD、玩具、消费电 子品、家居用品和其他产品，我们让网上购物变成快捷、便利、 愉悦的购物体验让亚马逊成为你在网上能够找到你需要的任 何东西的地方。我们运送人和货物我们帮助改进办公效

9、率我们提供能源我们经营娱乐我们从事信息生产和传 播事业我们为家庭提供舒适的 气候企业 产品导向型 市场导向型密苏里 太平洋铁路公司施乐公司标准石油公司哥伦比亚电影公司不列颠百科全书开利公司我们经营铁路我们生产复印设备我们出售汽油我们制作电影我们出售百科全书我们生产空调和暖 炉产品导向型业务与市场导向型业务的比 较企业使命应具有独特的能力企业使命应富于激励作用企业使命应具有想象力对公司使命的描述应该指出公司在今后一二十年的发展方 向。二、制定企业目标贡献目标。即企业提供给市场的产品数量及质量， 企业在战略规划期间节约资源、节省能源、保护生 态环境及利税情况。市场目标。即新市场的开发、老市场的渗透

10、及市场 占有率的提高、销售额的增加等。竞争目标。企业在行业中的地位的提高等。可以用 相对市场占有率来表示。利润目标。即企业实现利润及投资利润率状况。 通常用利润总额、营业利润、资金利润率和销售 利润率等指标来表示。发展目标。企业资源的扩充、生产能力的扩大、 经营方向和形式的发展等。原则：层次性一致性可行性可衡量性案例：宝洁产品组合P&G企业使命生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位和 不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及 我们生活和工作所处的社会共同繁荣。产品组合的内在一致性飘柔洗护二合一 潘婷维他命原B5 海飞丝专业去头屑 Safeguard

11、除菌 得宝纸巾特殊的柔韧素 汰渍软硬水全能，去污力强 佳洁士不磨损牙齿 每年近20,000项专利核心优势：精细日用化工开发能力、营销能力共同目标市场：家庭主妇及单身人士宝洁是个女性化的家族品牌她拥有飘柔的秀发，舒肤佳的绿野幽香，玉兰油 般的凝脂肌肤，SKII的亮丽面容，拥有一口洁白 的牙齿（佳洁士），使其笑容更加灿烂；她象一 个细心的母亲，小时候为你更换(帮宝适)纸尿片 ，为你买可口的品客薯片，用得宝纸巾为你擦汗 ，将你的衣服洗涤干净（汰渍）。总之，她无微 不至地呵护关爱着你的生活。市场占有率（2005年）护发产品的波士顿矩阵High 相对市场占有率 LowHigh 销量增长率 LowStar

12、 沙宣Question ?Cash Cow 飘柔 34.8% 海飞丝 16.3% 潘婷 15.6%Dog润妍洗发水的定位人性化飘柔（Rejoice） 柔 （质地）潘婷（Pantene） 养（营养）海飞丝（Head&Shoulders） 酷 （潇洒）沙宣 （Sassoon） 型 （时髦）润妍 （Ascend） 黑 （东方）三、设计合理的业务组合战略业务单元（SBU）可以是公司的一个部门，也 可以是一个部门内部的一条产品线，有时可以是单 一的产品或品牌。特征：它是单独的业务或一组有关的业务。它有不同 的任务。它有其竞争者。它有专门负责的经理 。它掌握一定的资源。它能从战略计划中得到 好处。它可以独

13、立计划其他业务。补充资料：业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。 一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它 的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术 就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可 以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和 办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他 服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视 演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明 。对于一个企业，如果经营的产品品种单一，且满足顾客需求 的范围比较分散，则每一战略业务单位所包含的产品项目就 较少。新飞的SBU:冰箱、空调、冷柜、展示柜如果经营的产品品种繁多，则每

14、一个战略业务单位可能包含 多个产品项目。海尔的SBU:家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅 游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备通用电气公司共拥有49个战略业务单位。评价战略业务单位最著名的两种方法： “市场增长率相对市场占有率”矩阵（BCG) “行业吸引力企业竞争力”矩阵（GE公司提出)波士顿咨询集团法“市场增长率相对市场占有率”矩阵（BCG)步骤：1、计算各业务的市场增长率和相对市场占有率。市场增长率是指企业所在行业某项战略业务单位在前后两年 市场销售额的增长百分比。这一增长率表示战略业务单位所在 市场的相对吸引力。相对市场占有率是指企业某项业务的市场份额与这个市场

15、中最大的竞争对手的市场份额之比。某项业务或产品的相对市 场占有率高，表示其竞争能力强，在市场中处于领先地位；反 之，则表示其竞争能力弱，在竞争中处于从属地位。 2、利用波士顿矩阵划分和评 价业务。用横轴代表相对市场占有 率，以1.0作为划分界限， 用纵轴表示市场增长率， 以10作为划分界限构建 矩阵图，这样整个市场被 划分为四个象限。 明星 业务问题业 务现金牛 业务瘦狗业 务市 场 增 长 率相对市场占有率COW相对市场份额市场增长率13 27845610X1X0.1X010%高BCG 模型现金牛类 (Cash Cows)瘦狗类 (Dogs)明星类 (Stars)问号类 (Question Marks)问号类 高增长、低份额 向明星类发展，或放弃 需要资金提高市场份额明星类 高增长、高份额 利润潜力大 为维持其增长需要大量投资金牛类 低增长、高份额 已经取得成功 产生大量现金狗类 低增长、低份额 低盈利潜力相对市场占有率 高 低市场增长率低 高分析当前业务：BCG 模型?市场增长率相对市场占有率10200 10x1.0x0.1x明星类问题类金牛类狗类发展战略 收割战略 放弃战略发展战略维持战略收割战略收割战略 放弃战略波士顿矩阵法3、针