《同心同德再接再励与时俱进确保各项生产经营任务的全面完成——同志在上半年职工大会上》由会员分享，可在线阅读，更多相关《同心同德再接再励与时俱进确保各项生产经营任务的全面完成——同志在上半年职工大会上（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1 同心同德再接再厉为全面完成2002 年各项生产经营任务而努力奋斗* 同志在 2002 年上半年职工大会上的工作报告(2002 年 7 月 10 日) 同志们：转眼间，我们已在忙忙碌碌中走完了一年四季中的一半。今天，我们大家汇聚一堂在这里召开半年职工大会，主要目的是总结上半年的工作，部署下半年的任务，进一步动员和团结全体干部职工群策群力、再接再厉、与时俱进，为全面完成2002 年各项生产经营任务而努力奋斗。下面，我代表分公司向大会做工作报告。上半年工作回顾刚刚过去的半年是分公司强化管理、夯实基础、各项工作扎实推进的半年。半年来，全体干部职工以邓小平理论和江泽民“三个代表”重要思想为指导，严格
2、按照公司党委、公司的安排部署，紧紧围绕年初制定的整体工作思路和目标，迎难而上、开拓进取，大打原油上产攻坚硬仗，克服了油井产量递减幅度大、老井作业难度大、自动化系统不完善等困难，圆满地完成了公司下达的各项生产经营任务。上半年累计生产原油48.4 万吨，超产6519 吨，实现了“时间过半任务超过半”的目标。总结重点工作，主要有以下几个方面。一、紧盯原油产量不放松，强化生产运行，精细油井管理，原油产量超点运行年初一上手， 面对全年 94 万吨这一艰巨的原油生产任务，分公司2 党政一班人审时度势，积极地化解压力，科学决策，把强化老井管理列入重要生产议事日程，制定出了“一季度上水平，二季度超过半，三季度
3、抢主动，四季度稳运行”的产量运行思路，围绕重点，猛攻难点，使原油产量始终保持在公司计划线以上运行。一是强化了生产运行实效性。年初，面对躺井多、产量下滑快等不利局面，分公司在完善和充实以调度室为龙头的生产运行网络的同时，不断在强化生产运行的实效上做文章，紧密结合公司的上产会战，分公司成立了产量运行、老井作业、群扶挖潜、单井拉油等专项工作运行组，积极推行“每日一运行、每周一讲评、每旬一汇报”运行机制。各专项工作组各司其职，密切配合，牢固树立“24 小时运行生产和事不过夜”的思想，狠抓重点工作量的落实，狠抓上产措施的运行，在二月底就扭转了产量下滑的被动局面，提前一个半月使CBG4A 井组投入正常生产
4、。借“春潮杯”的东风，分公司再掀上产新攻势，提前两个月使 CB1D井组投入生产。 3 月下旬仅用30 小时就排查了海缆接地导致 CB1A井组等 12 口油井停产的故障。另外在“春潮杯”活动中创出了日油能力突破2700 吨的高水平， 为全年原油生产任务的完成奠定了坚实的基础。二是精细了油井管理。 在分公司 94 万吨原油产量中， 老井占 87.7万吨。针对这一情况，结合所辖区块地层亏空脱气严重、出砂加剧等现状，分公司出台了一系列强化油井管理的新举措。深入推行了产量层层分解、责任下沉的风险承包制度，完善并配套了井组平台自动化系统，扎实推行了油井日跟踪、月分析和现场普查制度，深化了油井“ABC ”分
5、类管理法的实施。围绕群扶挖潜和老井作业工作，扎实开展了油井管理创新工作，取得了明显效果。上半年，月平均躺井率一直3 控制在 1.5 以下，比公司要求指标低了1.4 个百分点，并创下了二月份和五月份全月无躺井的好成绩。尤其是在老井作业方面，分公司大胆创新，积极推行双人双岗作业项目经理负责制，从作业前设计的委托和作业井的后期管理等方面丰富充实风险合同的内容，有力地增强了作业监督的责任心。上半年累计作业油井19 口，转注 7 口，恢复日油能力 550 吨。在群扶挖潜方面， 分公司出台了挖潜增效奖励制度，积极鼓励职工参与低效井挖潜工作，扎实开展油井管理创新创效活动，先后实施打捞光杆、洗井、解堵等措施1
6、0 井次，增油 6532 吨。三是注水井管理工作全面展开。上半年分公司完成注水井7 口，注水区块由CB251井区向 CB1至 6 井区延伸，进入了全面注水开发阶段。为此，分公司教育职工牢固“水就是油”意识，积极做好油井转注的各项工作，认真做好注水井和受效井的跟踪分析，进一步深化“123”水井管理法，深入推行“三级两点”水质监控管理措施，及时调整注采比，有效地避免了注入水单向推进导致含水上升的现象，取得了良好的控水稳油效果。二、以“春潮杯”和平台“达标”活动为契机，创新完善井组平台管理模式，不断提升井组平台的管理水平今年以来，针对井组平台撤人后工作点多、线长、管理难度大等实际，分公司从创新井组平
7、台管理入手，以强化“三标”建设为出发点，开展了一系列扎实有效的工作。一是区系管理法见到明显的成效。今年以来，特别是“春潮杯”活动中，分公司在认真总结去年推行井组平台承包责任制的基础上，针对平台撤人后管理中出现的新问题，大胆创新，按海管、海缆走向和油井所在开发区块，将18 座井组平台、 5 座单井平台划分为两个区4 5 个系，推行区系管理。将原油产量、“三标”建设等指标任务承包给各区系，由各区系再分解到平台，落实到人头，责权利明晰，有效地调动了职工的工作积极性。同时，新的平台管理法实现了劳动力优化配臵，缓解了目前分公司人员紧张的矛盾。二是扎实开展了平台“达标”活动。为进一步巩固“春潮杯”活动成果
8、，提高井组平台管理水平，结合海上安全生产的形势，分公司从 5 月下旬开始， 扎实开展了为期35 天的平台达标竞赛活动。分公司从电气、自动化、注采输管理、安全管理等方面制定出了平台考核细则下发到基层队，督促各平台严格按照细则要求进行整改。6 月下旬，分公司组织相关组室进行了为期2 天的拉网式检查，彻底排查了一批安全生产隐患，使井组平台的三标建设水平又提升了一个档次。井组平台达标率达到了95以上，为井组平台撤人后首次安全度过汛期做了充分准备。三、以“创优争强”为切入点，强化中心平台的管理与运行，突出技改力度，中心平台实现了安全、平稳运行中心平台是海上生产的枢纽，是分公司生产管理的重心。上半年，我们
9、以争创油田“行业一强”为目标，不断强化中心平台的各项管理工作，取得了明显效果。一是加强了中心平台的基础建设。围绕今年的“争强”目标，分公司不断创新中心平台的管理，进一步优化岗位设臵，强化了以平台功能系统为管理单元的区系化管理，有力地保证了中心平台整体功能的充分发挥。分公司始终把“突出窗口作用、展示精神风貌”作为管理的一个重要环节，完善了平台生活设施和青年之家。在努力营造一个良好的生产、生活环境的同时，从职工的衣食住行抓起，大力推进5 职工文明素质工程，推行了以“成本管理、岗位技能、现场三标”为主要内容的六项考核制度，强化了队伍管理，提升了整体管理水平。二是加大了中心平台的设备管理力度。上半年在
10、抓好注水、 变电、输油、输气四大系统运行的同时，围绕设备换季保养工作，分公司从优化设备性能入手，在认真总结“6S”设备管理法的基础上，积极摸索中心平台“五四”设备管理法。即针对设备运行周期和易出现的问题，把握“监控、维护、修理、改进、更换”等设备管理的五个重点环节，形成设备运行管理的四个有效循环，保持了设备的最佳运行状态。通过该方法，使设备操作人员明确了设备监控的重点、目的和意义，使设备运行管理系统化、规范化，整体运行状况有了明显改善，1至 6 月份设备综合完好率一直保持在95以上，设备备品备件消耗比去年同期下降20% 以上。三是深入开展了技改创新工作。今年以来，分公司以中心平台技改为突破口，
11、以班组为单元，扎实开展“班班选题、人人立项”的技改创新活动。注水系提出的缓蚀剂和混凝剂加药点改造项目，使两种药剂的使用量降低了1/3 ，仅此一项全年节约药剂费30 万元。机电系针对注水泵功耗大、注水泵压太大易造成注水层面互窜的现象，将两台注水泵进行降级改造，使泵效提高3，每天节约用电3024 度，年节约电费 101.5 万元。另外我们还对斜板沉降罐进行了自动化改造，不仅使沉降罐排砂更有规律，而且大大降低了职工的劳动强度。据统计，上半年中心平台技改创新项目近30 项，大大提高了中心平台各功能系统的运行效率。四、以深化 HSE体系工作为切入点， 扎实开展海上安全管理创新，进一步夯实了安全基础6 总
12、结几年来安全生产的经验和教训，使我们越来越清醒的认识到：在安全生产工作中，不是制度不全，而是制度落实不到位。为此，今年以来，分公司以落实HSE体系为切入点，狠抓制度落实，创新工作方法，见到了明显效果。一是建立了隐患普查制度。围绕“查隐患、反违章、抓整改”这个主题，今年 3 月份和 6 月份先后两次对中心平台和18 座井组平台的生产要害部位、关键装臵进行了全面检查。针对检查的问题，分公司召开隐患治理会，按照谁主管谁负责的原则，定整改时间、人员、措施，就所存在的问题逐项落实到组室、基层队，要求限期整改。基本消除了跑、冒、滴、漏和脏、松、缺等现象，平台的整体面貌发生了根本性的变化，有力地夯实了安全生
13、产的基础。二是对出海作业人员安全实行动态管理。每周基层队安全生产小组成员对本单位所有人员的思想、工作、家庭状况、个人情况等进行综合分析，及时把握每一个职工思想脉搏，从而因人因事制定出相应工作措施。同时，根据工作实际，对出海工作人员试行“ABC ”分类管理法。上半年累计进行400 多人次的动态分析，强化了安全主体的管理，推动了分公司安全工作的开展。三是建立了作业施工的安全措施管理体系。今年以来，分公司实施了隐患分析单制度，规范了上至管理人员，下至岗位人员日常基础作业隐患分析和治理制度。同时，还以班组为单位，实施了隐患分析治理会制度，对一些重大、关键性的工作，比如中心平台海水提升泵更换和油井洗井等
14、采用集体分析制度，共同确定削减措施，然后再组织实施。另外，分公司还建立了安全设施附件档案管理体系，对平台避雷针、阻火器、安全阀、救生筏等运行状况和校检情况逐一进7 行登记建档，实行微机化管理，实时监控平台安全设施的运行状况，发现问题及时整改。通过以上安全基础工作的建立，在职工中实现了“要我安全”到“我要安全”的转变。尤其在迎接国家经贸委、中石化和管理局的安全大检查中，广大职工积极工作，认真准备，强化现场“三标”，认真组织应急演练，极大地推动了分公司安全工作地深入开展，在检查中均受到了好评。五、大力加强生产经营管理工作，规范成本运作渠道，提高了分公司的经济运行质量一是扎实推行了产量成本倒逼制度。
15、年初，分公司把成本费用按照产量成本倒逼的原则，层层下切到组室和基层队，然后再由基层队下切到班组、平台。同时，制定了严格的考核制度，通过月度计划例会对每月成本支出情况进行监控，杜绝了无计划的支出现象。对费用超支情况严格控制，月度刚性兑现，堵住了成本流失的暗流。二是严格了成本的运行渠道。在成本运行上，分公司对海上工程项目一律执行先内后外，先维修大队，后多种经营，最后依据社会的原则，推行模拟市场运行机制。对油井作业、生产维修和设备大修等费用一律推行项目组长负责制，重点项目引入了模拟招投标制度。对海上施工推行了受益平台现场写实制度，严格了每一笔费用支出。为细化成本运作，分公司建立了中心平台和井组平台成
16、本核算单元，初步建立了井组平台吨油成本和中心平台注水、配电、输油（气）等成本核算点，把成本管理真正延伸到了平台的每一个岗位。三是加强了节支降耗工作。在生产材料的领取发放上，分公司严格履行计划审批制度， 给每个班组都建立了生产物资发放与核销台帐，8 利用分公司微机网络对材料的核销进行监控，有力杜绝领料大手大脚现象。另外，我们动员全体职工大力开展修旧利废工作，积极开展节支降耗活动，在成本控制方面都起到了良好作用。通过以上行之有效地手段， 1至 6月份分公司实际发生费用6960.7万元，占全年计划的45.35 ，在原油产量超产的情况下，实现了成本的合理控制。六、坚持以人为本，大力加强思想政治工作和职工培训工作，精神文明建设工作得到进一步加强一是切实加强了党建工作。认真落实党支部“三会一课”制度，不断加强党员干部的日常教育和管理，认真组织学习江泽民“5.31 ”讲话，扎实开展了党员先进性教育活动，深入开展以预防职务犯罪为主要内容的党风廉政建设主题教育活动，结合单位实际开展了以“三个一”为主要内容的党风党性教育活动，扎实推行了以“六个一”为内容的党员责任区制度， 党总支的凝聚
