马明哲：平安要去到哪里

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1、马明哲：平安要去哪里？“我们要去哪里？我们要去国际一流综合性金融服务集团。我们应该走哪条路？国际化是我们唯一正确的道路，国际化是必然趋势。我们将如何到达？形象地说，这是坐飞机、坐汽车去，还是骑单车、跑步去的问题。”马明哲把平安未来的十大战略历数了出来 。1995 年，平安开始着手将产、寿险在经营上分开，但分业的核心问题产、寿险的资 产分立及原有的信托、证券的股权安排，涉及多个监管部门和相关法律问题。因此在符合现 行法律、法规要求的前提下，选择什么样的分业模式，成为对平安公司管理智慧的考验。平安注意到，国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在 降低成本、提高效率和提高国际

2、竞争力的压力下，通过集团控股的组织模式实行分业经营和 专业化管理。这是不是一种选择？经过对各种模式的比较和思考，结合长期以来对国际保险业发展趋势的观察分析，平安 掌门人马明哲认为，以保险为核心的综合性金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发 展方向。平安向监管部门提交的方案是集团控股模式，即一家集团公司(或控股公司)全资拥 有(或控股)产、寿险子公司和投资子公司，由集团公司对业务、财务、投资、人事、计划和 风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。这一选择的有力支撑是：全球排名前 20 的保险企业中有 15 家采用集团控股模式实现分 业经营，比如广为中国公众熟知的友邦保险的母公司美国国际集团

3、，比如在中国有合资公司 安联大众保险公司的德国安联等等，都采取了这一模式。1996 年年底，张子欣作为麦肯锡顾问为平安开展的投资管理项目临近尾声，马明哲问张 子欣：“你对未来公司整体怎么发展有什么想法？未来市场有什么机会？”这个询问启动了麦 肯锡为公司做的第二个项目，这就是对平安有着深远影响的 10 年规划。第二个十年“公司第二个 10 年远景和战略是什么？我们现在在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条 路？我们如何到达？”马明哲自问自答，“国际一流的综合性金融服务集团。”1998 年平安系统 工作会议上，这 14 个字赫然出现在幻灯仪屏幕中央。平安的前 10 年，在机构组织和收入上实现了巨大的积

4、累，保费和资产规模都足以使它稳 居全国同业的前三名之列。然而，不光平安，整个行业都正面临着一场新考验：怎么能在收 来大量保费的同时，有效地控制成本，创造利润？或者用专家的话说，“如何实现从量的突破 到质的突破？”“国际一流的综合性金融服务集团就是我们的目标。”马明哲站在台上，将平安 未来 10 年的规划讲了个透。平安将设立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿 险、产险、证券和信托公司，投资业务转移至专门的投资机构（当初的设想是证券和信托公 司，以后根据政策规定，保险投资由保险资产管理公司实施）。集团总部和专业子公司之间的职能将得到重新划分和定位。各专业子公司最终将

5、相互结 合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具 体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。 此外，稽核、IT 等部分职能实施共享，以创造规模经济。专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定 期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。集团则加强对子公司的资产和资本管理、人事管理、计划和战略管理、经营成果及过程管理，并 对子公司重大制度实施审批。新路径新战略 1998 年的这次讲演，是马明哲和平安思考

6、了五六年之后，对金融控股集团模式的第一次 完整阐述。某种程度上，这也是平安未来 10 年发展的演进路径。马明哲是平安发展战略方向的向导和把关人。我们在哪里？我们要去哪里？我们应该走 哪条路？我们将如何到达？这是马明哲一直强调的制定战略的方法，“这些问题研究透了、调 查透了、想透了，战略路线也就清楚了。”“我们在哪里？拿公司和国际市场上的同行比较，我们明白了自己的处境：我们缺乏 现代集团企业的管理经验；缺乏对急剧变化的市场的应变能力；缺乏良好的专业技能和足够 的高素质人才；我们的产品和销售渠道单一，没有形成自己的优质产品；信息管理滞后于业 务的发展。”“我们要去哪里？我们要去国际一流综合性金融服

7、务集团。我们应该走哪条路？国际化 是我们唯一正确的道路，国际化是必然趋势。我们将如何到达？形象地说，这是坐飞机、坐 汽车去，还是骑单车、跑步去的问题。”马明哲把平安未来的十大战略历数了出来：1.基础战略是以长期、忠诚、稳定的客户群为导向的战略。我们的每一个客户是一棵树， 我们要不断地培土、施肥、浇水，结出的果实我们才能分享。如果我们不断地栽树、砍树， 我们永远也不会拥有茂盛的果园。这个理念我们一定要贯彻下去。2.组织战略方面，我们要在集团内形成核心层和紧密层及外围企业，同时要建立相应的 有力的管控体系。3.在销售战略方面，将来要形成金牌、银牌和普通业务员之分，并根据客户群的不同来 分配不同的资

8、源。产险业务员要分成 A、B、C 三级，使他们真正成为企业福利顾问、保险技 术顾问、安全防范顾问和财税法律顾问。4.在产品战略方面，建立产品金融百货，并建立系列产品，为客户提供终身服务，从客 户的幼年、中年到老年，不断跟进和改进产品。寿险产品要逐步从储蓄型向保障型、投资型 转变，产险产品要逐步从简单的产险向责任险、信用险转变，同时，公司产品要从单一产品 向组合化、多元化产品过渡。5.在区域战略方面，以城市为中心，逐步辐射到农村；以沿海发达城市为重点，逐步扩 大到内地；以内地为依托，以香港为桥梁，逐步进入东南亚。6.在人才战略方面，我们提出终身培训，培养面向 21 世纪的优秀人才队伍，全方位提高

9、 员工素质，提高公司经营管理水平。7.在投资战略方面，我们的目标是：形成最佳的投资效益，最优的资产组合，最小的投 资风险，最好的资产管理。作为保险公司，最后的竞争就体现在投资上。目前，我们的架构 已形成，即战略性资产分配、战术性资产分配、投资风险控制和资产规划。我们已成立了风 险控制部、战术资产分配部、战略资产分配部，目的是要确保投资的安全性。8.在国际化战略方面，要实现资本积累我们有两条路：扩股和自身积累。根据我们自身 实际和外部环境，我们需要的是战略性投资者，我们将积极地寻求国际合作。9.在 IT 战略方面，我们将加强电脑方面的投资，确保我们的资讯领先。10.在品牌战略方面，我们认为，品牌

10、是可以创造价值的。首先，它可以为客户创造价值， 这包括几个方面：简化决策的价值往往人们只要认定某个品牌品质过硬，购买时就会毫 不犹豫；降低风险的价值名牌的质量一般比较过硬，购买名牌实际上是用稍高的价格换 取了受损风险的降低；客户逐群的价值消费者对某一品牌会产生归属感、信赖感。其次， 品牌可以为员工创造价值。许多一流人才往往认准名牌企业，是因为名牌公司能给它的员工 带来社会荣誉。再次，品牌公司可以为投资者创造价值。比如可口可乐公司，其有形资产只占总资产的 6%，可见其品牌的价值有多大。最后，品牌可以为社会创造价值。它可以引导社 会潮流，促进产业发展，树立国际形象。挂上了集团牌照越过 21 世纪的

11、门槛，国内外的金融业形势、监管政策都在发生深刻变化。2001 年 12 月 7 日，平安终于等到了中国保监会正式下发的关于中国平安(601318,股吧)保险股份有限公 司分业经营改革的通知的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安 主导的分业模式核心内容通过。2002 年 4 月 2 日，中国保监会正式批准了中国平安(601318,股 吧)保险股份有限公司分业经营实施方案，平安坚持了 7 年的分业改革方案开始进入实际操 作阶段。2003 年 1 月 1 日新年第一天，新修改的保险法正式实施。时隔 8 年，面对入世的形 势和保险市场的演进，老的保险法已经不合时宜，不但一些规定与入

12、世承诺相抵触，而 且针对现实情况，业内认为各方面都有提升的必要。“强调诚信原则，强化公司对业务员的管 理，一些保险业务，比如到底是该属于寿险公司做还是产险公司做，也没定论，现在在这部 新法规里都有规定了。”修改后的保险法仍坚持分业经营原则，但认可了意外伤害险和短 期健康险等非寿险的人身保险与财产保险一样具有补偿性质，并将此作为兼营范围。而更多 业内人士则说，这部法律将为保险公司未来综合经营、交叉销售的发展扫清法规上的障碍。2003 年，人人都说这将是保险行业的整合年。在金融业银行、证券、保险三大类中，银 行和证券类的上市公司陆续产生，而保险股却是“千呼万唤不出来”。从 2000 年开始，媒体就

13、 热切地关注着保险公司的上市，预测谁将是“保险第一股”，然而两三个年头过去，保险股依 然只停留在人们的期待中。中小保险公司表现得十分活跃。第二梯队的领头羊新华人寿悄悄 向金融集团架构迈出了第一步，除了早在 2002 年完成了部分老股东的股权整合，表示要设立 专业的人身意外险和短期健康险公司外，现在又着手收购另一家小型保险公司的股权。尽管 收购案刚刚起步，但业内人士认为，开始走向成熟的中小型保险公司都有加快发展的需求， 今后势必有更多的保险业收购案出现。2003 年 2 月 14 日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告：“中国平安保险股份有限公司更 名为中国平安保险（集团）股份有限公司。”这是国内继

14、光大集团、中信集团后第三家金融控 股集团，意味着公司正式完成了分业重组。现在集团旗下有控股的产、寿险公司，一家继承了原平安的人身保险业务，资产和相关 债权债务也一并归它；另一家则经营着原平安的财产保险业务，当然相关的资产、债权、债 务也是它的。其他债权、债务和资产，以及信托、证券业务保留在集团。公司金融控股架构 正式确立，这带给平安的不仅仅是产、寿险分业，更难得的是赋予其一个金融控股集团的资 格：在保险集团的旗下，公司保留了信托业务，在这个能量巨大的投资平台下，保留了公司 证券的经营牌照。这正是平安数年来追求的综合性金融服务集团之梦。集团向旗下的各部门、产险公司、寿险公司、证券公司、信托公司、

15、香港公司发了一份 通知，正式宣布了集团的任命：马明哲担任集团董事长兼首席执行官（CEO）；汤美娟为常 务副总经理兼首席运营执行官（COO）；孙建一为常务副总经理兼副首席执行官（VCEO）； 顾敏慎为集团副总经理兼首席人力资源执行官（CHO）；张子欣为集团副总经理兼首席财务 执行官(CFO)，徐建军为副总经理；斯蒂芬迈尔为集团副总经理兼首席精算执行官（CAO）； 徐光中为副总经理兼首席稽核监察执行官(CIO)；陈克祥为集团总经理助理。产险公司的负责 人曹实凡、寿险公司的负责人王利平、证券公司的负责人杨秀丽，还有兼管信托公司的孙建 一联合在公司的内刊上亮相。每个人的讲话里都回顾了专业公司的成长史，最后都表达了在 平安的旗帜下共同成长的心愿。平安把集团的挂名看成是“展开了自己的新旅程”。（本文选自王禾生著作大道平安，该书已于近日出版。本文经过编辑，有删节。）