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1、难题四：二线品牌希望有所提升，但在品牌、产品、价格、服务、促销、 广告等方面都没有优势，销售人员每天面对巨大的销售指标压 力和客户的种种条件乃至要挟，进取乏术。分析：优秀品牌毕竟只有少数，大量的二线甚至更加弱小的品牌如何 生存与发展，是众多企业共同面临的问题，身陷其中的销售人 员压力很大，他们苦苦寻求摆脱“孙子”地位的方法。与一线品牌相比，二线品牌由于自身赢利能力的弱小，常常面 临销售资源的严重缺乏，这种缺乏主要体现在销售费用方面： 没有很高的人力资源预算，招不到或留不住优秀的销售人员； 没有充足的差旅费预算，不能保证对客户的有效管理与市场开 发；没有足够的招待费预算，销售人员拉拢客情的方法显
2、得苍 白所以这一大难题所反映的深层次问题就是“如何提升销售 人员的工作效益”，即：二线品牌的销售人员使用各项销售资源 的效率如何高于一线品牌。解决：在客户和公众面前把销售人员塑造成“专家”有利于提高销售费 用的使用效益，进而解决上述难题。“专家一言百姓十言”，专家的一句话至少顶非专家的十句话， 作为专家的销售人员在客户和消费者面前具有更强的说服力。 例如，我们曾经在没有促销没有广告没有特价没有请客吃饭的 前提下，仅仅靠“专家卖车”的概念，让某汽车销售公司一个月 内销量提升了 150%，因为客户和消费者重新面临的是经过包 装和专门训练的“专家”，他们对这些专家的信任度往往高于经 理专家一词淡化了
3、功利的意思，强化了销售人员的专业度、 增加了客户购买产品的安全感，就这样，销售人员可信程度的 提高弥补了品牌的不足，提升了销量。可见，当二线品牌在产品、品牌、广告、促销、市场费用等方面都不具备优势的时候，开发销售人员本身的资源，转化他们 在市场中的身份，不失为一项英明之举，因为客户和消费者鉴 别产品的途径除了品牌、广告、促销等，还有销售者。当企业没有其他牌可以打的时候，不妨将销售人员包装成一张 王牌！难题五：上司跟客户关系很好，在具体问题上往往违背公司原则，我若 不顺从上司的意愿则既得罪客户又不讨好上司；如果与上司同 流合污，万一公司处罚下来就很容易受牵连，甚至成为上司的 垫背。左右为难啊，我
4、很在乎这家企业的待遇和背景，也很珍 惜这份工作，怎么做才能摆脱这个困境呢？分析：这是一个很普遍、很典型的人际业务关系难题。对企业老总来 说它肯定只有一个答案：维护公司利益。然而对当事人来说它 是一个很难的抉择，毕竟“县官不如现管”。遇到这样的上司是任何希望认真做事的销售人员的不幸。对于 这个陷入两难境地的销售人员来说，为了继续拥有这份不错的 工作，他必须付出额外的心理成本，必须挣扎于这个复杂的人 际怪圈那些与客户关系不错的上司因为有着不错的销售业 绩，往往是老总面前的红人，没有确凿的罪证是扳不倒他们的。 站在公司的角度，他们的问题是对客户的付出超出了公司正常 允许的范围。比如：客户的实际产品破
5、损率是 0.1%，但按照 1%予以补偿；客户实际做了 300 平方米的店招，但按照 500 平方米的店招兑现；特价产品上市以前提前通知客户备货；默 许客户虚报库存，帮助客户多拿库存补差等。通常上司的这些 操作手法很隐蔽，他们让客户按公司正常的申请流程上报，以 暗示、诱导、威胁等手段让下属（也就是客户的直接业务下属） 签字认可。这样，就算上面查下来他们顶多承担领导责任，甚 至可以推得一干二净。下属面对这样的上司往往敢怒不敢言。当然，上司也会让客户 对下属“好一些”。在管理松懈的公司，这些下属很快会成为上 司的帮凶；在管理严格的公司或者当这些下属“胆子”较小时， 他们就会承受很大的心理压力，因为某
6、些行为或许已经构成贪污。解决：如果你不想趟这浑水，就要想尽办法拒签那些可能让你倒霉的 单据。其实如果你是一个公正而能干的下属，你的上司就会拿 你没办法，除非你有这样那样的缺陷需要得到上司的庇护；或 者你也有一些人情需要照顾，比如你自己开发的客户提出一些 超出公司政策底线的要求而你又想满足他。所以，解决这个问 题的第一个方法就是显示你的能干、保持你的公正，这需要你 不可有任何的私心暴露，否则上司会紧紧抓住你的这点私心利 用你；第二个方法是找个靠山，这个靠山既能聆听你的苦衷又 能在关键时候为你说句话。谁是合适的人选？招聘你进公司的 人、提拔你的人，因为他们之所以聘用或提拔你，肯定缘于对 你有一定的
7、好感，不到万不得已是不会害你的。你可以把你的 烦恼告诉他们，听取他们的建议，或许他们可以提供切实的帮 助。难题六： 我们的产品在卖场卖得不错，卖场为了提升人气，经常提出用 我们的产品做促销、打特价。这次他们又要求我们下个月提供 一批折扣为 12%的产品，并强调如果我们不答应他们就考虑加 大对竞品的支持。而这个月开始公司对卖场业务的考核内容不 仅包括销量，还包括费用指标，所以，如果我们答应卖场的要 求，销量可以完成但费用指标肯定完不成。卖场要求明天一定 给个答复，怎么办？分析：这是一道商务谈判范畴的难题，普遍发生在与强势流通商的合 作谈判过程中。许多企业的销售人员都会选择让步来迎合流通 商的要求
8、，因为销量通常是企业考核销售人员的惟一指标。所 以当企业把费用（通常表现为单箱销售费用）作为业绩考核的 重要指标之一时，销售人员开始方寸大乱、不知所措。解决：通常销售人员的答案不外乎三种：婉言拒绝、同意或提出折中 建议。我们认为第一种是较好的处理方式，而后两种只会导致在本次及今后的交易谈判中遭遇对方的连连“杀价”。例如：某 国内著名品牌的销售主管在卖场采购人员“希望厂家给予支持” 的“善意”要求下给了对方高出 10%的市场支持，导致该地区整 体价格体系走向混乱，其他渠道商纷纷要求让利，好端端的销 售跌到了“冰点”。遗憾的是，在与卖场的交易谈判过程中，很多销售人员都采取 了“让步”的措施，究其原
9、因是在与卖场采购人员的交易谈判过 程中，销售人员的“决心”不够。多年的强势卖场印象、许多同 行的惨痛经历，使销售人员在与卖场谈判之前就已经产生了畏 惧心理，而这恰恰是卖场方面愿意看到的，也是他们致力培养 的一种谈判氛围。试想一下，既然你的产品在那个卖场卖得不错，说明你的产品 拥有数量可观的消费者，卖场为了取悦这些消费者，是不会轻 易清退你的产品的，所以，你不用惧怕卖场的威胁，更何况任 何一个品牌的树立不是单凭某个流通商的几个店铺就可以实现 的。所以我们的解决之道是：婉言拒绝，等其提出“退”一步的 谈判条件。销售人员切记：既然产品有市场，就意味着营销取得了一定的 成功，我们应该懂得运用营销的成果增强自身的谈判决心，加 强谈判的理由和筹码。
