迈克尔的精华论述

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1、迈克尔迈克尔 波特波特: :什么是战略？什么是战略？文/迈克尔.波特取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略 （strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。 运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于 竞争对手。几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最 终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下

2、跌的价格，以及不 断上升的成本压力。所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种 独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的 定位（access-based positioning）。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种 独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人 的争相仿效。除非公司做

3、出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能 持久。因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角取舍。战略就是在竞 争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项 活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、 紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活 动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是 各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，

4、我把它 称为“投入最优化”（optimization of effort）。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来 自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优 势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手， 如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。 现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运 营活动之间建立一种配称。在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会 淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称

5、，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应 该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅 是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进 行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。 改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续 变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出 明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性迈克尔迈克尔波特波特:战略与取舍战略与取舍要使战略定位更加健全，并难以被竞争者模仿，我们就必须进行“取舍”。当你正

6、走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向是否与竞 争者不同，因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿、跟进。“戴尔”是一个很典型的例子，它在市场动向的把握上非常敏锐。在个人电脑流行的早 期，消费者需要很多技术支援，也需要许多销售上的协助。但是，随着电脑越来越普及， 前面所说的技术上的支援和销售上的协助就显得不再重要了。此时， “戴尔”审时度势，决定 直接通过网络下单，向大公司争取生意，以此种方式成功地开创了电脑直销市场。其竞争 者“康柏”也曾经有过清晰的战略，但是，后来它在看到“戴尔”的成功后也跟着加入了直销市 场，结果，自己原有的组织不光做不到“戴尔”那样

7、的成功，反而还得罪了原来的经销商， 可谓“赔了夫人又折兵”。至于另一家电脑公司“迪吉多”，则试图要提供所有的服务，结果也 遭到了失败。这些都是战略上的失败，或许，你会认为，他们的失败之处可能在于营运。 但是，实际上，它们的失误不在于细节，真正的问题是：它们缺乏特色！相对于 IBM 这样 的举人而言，它们都太“渺小”，根本无法立足于市场；反之，IBM 在整合上却很有组织和 效率。还以“戴尔”为例， “戴尔”的直销本来一直做得不错，但是，它后来出了一记“昏招”决 定做零售，幸好它抽身很快（但还是亏损了不少） ，公司才得以保存下来。经历了这个教训 之后， “戴尔”现在专注于“直销”。再反观“康柏”，

8、当年“康柏”模仿“戴尔”来做直销，但结果如 何呢？大家都知道，它最终以惨败而告终，为什么？第一个原因是，它的制造结构都还没 有完全符合直销的模式，自然效果不彰；再者， “康柏”自己来做直销，其经销商心理当然不 会舒服，自然也不会有好的销售结果。不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要走的路线，这就是“取舍”。 “取舍” 将使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自己的优势。 “康柏”想要模仿“戴尔”，却既把 自己的战略搞砸了，也把客户给得罪了。 那么，究竟该如何做那么，究竟该如何做“取舍取舍”呢？呢？ 取舍有几种不同的形式：无可取代的特色；最佳价值链的差异性；形象冲突；品牌名 声；内部控

9、制的设限。 “康柏”所遭遇的问题是，它想要做的太多，而无法一一让本身的员工 朝着一致的方向前进，这就是他们无法清晰地进行定位的原因了。因此，你不仅要设限、 设定目标、修改你的竞争方向，在下定决心之前，你还要了解你所做的取舍。取舍，即是确定你所不要做的事情。做决策的考验之一即是澄清：“什么是你不想做的 事？”你可以在 30 秒内问 2、3 个问题，就可以弄清楚该如何决策。首先，你先要问自己 一个客观的问题：你的独特定位在哪里？然后再问：你在哪个部门服务？”、 “你从不打电话 给哪个客户？”、 “你不提供什么服务？”接下来，答案就揭晓了。战略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉可能会告诉你：

10、“设限意味着无法 快速成长、意味着潜能降低。 ”然而，我们却不断发觉，这并非事实。设限，是为了让你的 企业得以壮大。当你设限之后，才有真正的优势、主控权， “有设限才有成长”， “有所为才有 所不为”，这是很辨证的法则。失败的典型例子都是基于这样一个观点：放宽限制才能获得 成长。 自 20 世纪 90 年代末以来，日本经济陷入了持久的萎靡状态，很多企业到目前为止尚 未走出困境。这种状况不是一天造成的，很多日本企业没有认识到自己正处于“战略困境” 中。日本公司在 70、80 年代以实际营运优势成功崛起，他们在模仿西方产品方面很在行， 并且创造了许多生产管理方面的优势。 “模仿”战略在一段时间内非

11、常有效并非常符合日本的 企业文化，模仿一度是它们得以成功的重要因素。然而，在市场成长缓慢的今天，日本企 业普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得它们深陷困境。面对这样的挑战，可很多日 本企业在检讨自己过去的战略定位，并力图扭转乾坤。迹象显示，许多日本企业正在做实 质性的调整。迈克尔迈克尔波特波特:战略的本质战略的本质首先，有效战略的第一步是确定一个正确的目标。根据多年来的研究，我发现，主要 目标应该是从投资中获得回报。众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成 日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。在过去的几 年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率

12、，其实这是非常不明智的选择。真正 有效的战略目标是投资报酬率（ROI） ，也就是说，您的投资目的是为了获得回报。 因此， 企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗？”“我们正在实践这个正确的目标吗？ ”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。 你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。因 此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。但是，最重要的是如何培养在这 个产业中获得竞争优势的能力。比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在

13、某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此， 需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。那么，如何才能在产业中正确定位呢？当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有 两种方法：提价与降低成本。目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是， 当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维 持多久？另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定 差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。为了说明竞争优势 的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。 “价值链”的含义是指：消费者心目中的价值

14、由 一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是 内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。通过“价值链”，你可以知道你在哪 些活动占有优势，那些处于弱势。 企业怎样才能从活动中获得优势？要知道这个问题的答案必须先澄清一个概念运 营效益，在此概念的基础上，我们再来探讨营运效益与竞争战略之间的差异。何谓“运营效 益”？“运营效益”是指你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。你和竞争者可能 有同样的目标，但是你能最终超越他，这是为什么呢？可能的原因是，你有较好的计算机 系统、机械设备或较好的管理能力。 “运营效益”的代名词是“良好运营”，也就是你比你的

15、竞 争者更善于经营。例如，我记得，80 年代我在美国公司工作时，有很多企业抱怨日本货倾 销美国市场，其实，这是因为日本的产品有较高的品质和较低的价格，日本人利用“良好运 营”的优势将产品销售到全球，他们改善运营效益的做法有全面质量管理、即时系统、标竿 营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等。但是，非常重要的一点是，强调“运营效益” 并非长久之计。你可能可以在短期内维持竞争优势，但是，当你这项优势不复存在时你就 落后了，因为大家都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果，最严重的是 陷入所谓的“竞争合流”大家都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费 者被迫从价格上进行选择（因为

16、没有其他区别） ，最后往往是共“输”。今天，许多国家（包括美国）所面临的问题是：产品的价格在不断下降，经济紧缩。 这是因为信息流通越来越便利，大家为了竞争都滑向低价的深渊，最终都在倾销产品。迈克尔迈克尔波特波特:“运营效益运营效益”不等于战略不等于战略许多经理人常常将“运营效益”（Operational Effectiveness，简称 OE）与“战略”混为一谈。 到目前位置，企业为了追求生产力、品质和速度，已经孕育出许多著名的管理工具与技术， 例如全面品质管理（Total Quality Management） 、标竿管理（Benchmarking） 、时间竞争 （Time-based Competition） 、外包（Outsourcing） 、伙伴关系（Partner） 、企业再造 （Reengineering） 、变革管理（Change Management）等。虽然这些活动的结果可能通常很惊人，但是，许多企业却经常因为无法把这些进步转 换成持续的获利能力而沮丧不已。于是，在不知不觉中，这些管理工具便取代了“战略”的 地位。在经理人拼命推动这些管