论制造企业生产管理水平的提升

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1、论制造企业生产管理水平的提升论制造企业生产管理水平的提升查阅国内公开发行的刊物，很难找到一本有关生产管理的杂志；进入中文 科技期刊数据库进行检索，发现生产管理方面的论文也是寥寥无几。理论研究 的缺失，反映的恰恰是制造企业生产管理实践的滞后。众所周知：生产管理是 制造企业整个管理的基础，生产管理的滞后必然使得制造企业的其他职能管理 都变成了“空中楼阁”；这正是很多制造企业引进了大量的现代管理工具，而 企业的内部管理却鲜有起色的深层次原因之一。随着市场竞争的加剧，我国企 业真正到了该向管理要效益的时候；为此本文从系统管理的角度对制造企业的 生产管理进行深入探讨，以期为我国制造企业生产管理的提升并最

2、终强化企业 的内部管理、实现管理出效益的目标而增砖添瓦。一、制造企业生产管理提升的方向一、制造企业生产管理提升的方向不言而喻，我国很多制造企业成立于计划经济时期。在计划经济体制下， 企业的运作规律是“成本利润=价格”；这就意味着制造企业可以不管成本与 效率，只要按时、按量、按质完成生产任务，就能获取相应的利润，因而生产 管理的核心就是生产进度与产品质量。然而随着我国由计划经济体制向市场经 济体制的转轨，企业运作规律也由“成本利润=价格”转变为“利润=价格 成本”；这种转变决定了制造企业的生产部门如果还不关注成本与效率，必将 使企业赚取不了足够的利润而最终遭到市场无情的淘汰。在市场竞争白炽化的

3、今天，制造企业的生产部门唯有妥善处理好进度、质量、成本、效率之间的关 系而不断提升其管理水平，才能保障企业立于市场不败之地。二、制造企业生产管理问题的分析二、制造企业生产管理问题的分析为了有针对性地探讨我国制造企业生产管理的现存问题，下面将结合一个 具体的制造企业（A 公司）并从生产管理平台、生产管理基础以及生产过程管 理三个方面对其进行深入的分析。 （一）生产管理平台问题（一）生产管理平台问题 1、A 公司生产组织结构不利于产品质量的保障、制造成本的降低。公司生产组织结构不利于产品质量的保障、制造成本的降低。如图 1 所示（图略），A 公司将负责产品质量管理的质管室与负责产品实物生产和生 产

4、过程管理的制造中心设置在同一部门，这对于那些能综合管理好进度与质量 的企业来说本是一个不错的组织结构；但 A 公司的质管室却在工程部追求“一 个又一个月产历史新高”中沦为了生产的配合部门，其结果是 A 公司的惯性质 量问题迟迟得不到解决。此外，A 公司负责材料采购和库房管理的物管室与制 造中心同处工程部，这在确保生产所需材料的按时供应上是有好处的；然而物 管室库管人员却由于害怕承担“妨碍生产进度”的罪名，不敢严格要求制造中 心的领料人员“先办手续再领料”，从而导致帐实不符成为 A 公司的顽疾。 2、A 公司部门职能整合（划分）不利于生产进度的完成。公司部门职能整合（划分）不利于生产进度的完成。

5、A 公司的制造中 心是由负责生产计划制订及生产过程管理的生管室与原只负责产品实物生产、 即生产计划执行的制造中心整合而成的，这样做的原意旨在提高生产运行效率； 但事后发现：由于缺乏独立的计划执行的监管部门，在 A 公司目前的人员素质 下，这种整合非常容易将生产进度中出现的问题“隐性化”。而在部门职能划 分上，A 公司的材料采购业务从计划的制订到计划的执行全部都是由物管室完成的，没有明确对生产进度负总责的制造中心监督考核物管室材料采购进度的 职能；这不仅没有将物管室与制造中心处同一部门的组织效应体现出来，反而 使材料供应成为 A 公司生产异常的首要因素。 3、A 公司生产岗位设置不利于生产效率的

6、提高。公司生产岗位设置不利于生产效率的提高。A 公司按传统做法设置了 只负责生产进度的生产调度岗位；而生产调度岗位不但由于其管理职能过于单 一、不符合生产需要综合管理的趋势，而且也增加了生产管理的层级，并在生 产班组的班长由操作员工兼任的情况下容易滋生班组“政出多头”现象；事实 上，A 公司恰恰就是让操作员工兼任生产班长的。就 A 公司让操作员工兼任生 产班长的岗位设置而言，不管兼职班长的管理意识与技能如何，由于兼职班长 作为操作员工需要赚取计件工资，使得其不可能把主要精力放在班组管理上， 从而给生产调度直接插手“班组派活”提供了前提条件，并且还导致了 A 公司 生产班长经常在班组管理上的“缺

7、位”。 （二）生产管理基础问题（二）生产管理基础问题 1、A 公司没有发挥好班组管理作用。公司没有发挥好班组管理作用。A 公司一方面由于兼职班长没有把主 要精力放在班组管理上，另一方面也由于生产部门对班组管理重视程度不够， 致使 A 公司连班组管理制度都未建立起来；从而导致作为班组“领头羊”的生 产班长既不知道班组管理的内容，也不知道自己的职责与权限，只能依靠个人 理解做些简单的生产组织工作。 2、A 公司没有开发好生产外协资源。公司没有开发好生产外协资源。A 公司没有进行生产能力规划，所以 未能根据生产能力的情况开发企业的外协资源，导致在生产任务繁忙时有些工 序和产品的外协资源满足不了生产的

8、需要；而且 A 公司也没有进行关键工序与 非关键工序的评估，致使关键工序有时也被委外了；此外受企业规模的制约， A 公司的外协资源大多属个体户式的，使得公司很难与之建立战略合作伙伴关 系。 3、A 公司没有管理好设备维修工作。公司没有管理好设备维修工作。A 公司设备管理是按“设备故障修” 思路展开的，这种“救火式”的设备管理未能事先预防 A 公司设备故障的发生， 从而使设备故障成为 A 公司生产异常的第二位因素；而 A 公司没有根据设备特 性对操作员工提出并落实设备的日常保养责任，也导致了 A 公司设备故障的经 常发生。 4、A 公司没有制订好产品劳动定额。公司没有制订好产品劳动定额。A 公司

9、劳动定额在作业时间的确定上， 由于受传统企业“好人文化”的影响，经常呆在生产现场、熟知作业时间的技 管人员不愿提供信息，而定额人员下生产现场进行“实测”的时间毕竟有限， 致使 A 公司经常采用“类推法”制订的劳动定额与实际偏差很大，这导致了操 作员工争着做定额相对偏松的产品、而定额相对偏紧的产品则形成了“生产瓶 颈”。 5、A 公司没有落实好成本控制责任。公司没有落实好成本控制责任。A 公司生产部门为了生产的便利并在 “多一事不如少一事”的思想支配下，从心底里不愿意进行生产成本的控制， 所以尽管口口声声说要加强生产成本管理，但是很少有实质性的举措与行动。 由于生产部门的“不作为”，导致 A 公

10、司生产过程中的投入产出记录都没有， 其结果是财务部门提供的成本数据根本不能反映现实的生产成本。 6、A 公司没有定位好质量管理体系。公司没有定位好质量管理体系。A 公司尽管在制度上对操作员工提出 明确的“自检”与“互检”的要求，但质量部门基于操作员工质量意识淡薄的 判断，对产品质量不是通过生产过程操作员工的“自检”与“互检”加上产品 终端质检人员的“专检”来控制的，而是完全依靠于质检人员产品全工序的“专检”。由于质检人员的配置毕竟有限，从而 A 公司经常出现质检妨碍生产 进度的现象。 （三）生产过程管理问题（三）生产过程管理问题 1、A 公司生产计划编制的问题。公司生产计划编制的问题。第一，A

11、 公司每月在编制生产计划时没有 根据存在一个一定数量的配件（半成品）市场的实际而将半成品本月需求量有 效区分为对外销售所需的数量与产成品组装所需的数量，也没有明确列示半成 品月底储备量（从安全库存、市场备品两个角度考虑）以及半成品生产过程废 品率，致使 A 公司按生产计划生产出来的半成品经常既不能满足对外销售的需 要，又不能满足产成品组装的需要，从而在月中多次编制下达临时补充生产计 划。第二，A 公司根据财务部门的要求，按照材料采购计划的模式在生产自制 计划外另行编制了一套生产委外计划，这种将自制与委外割裂开来的做法不利 于生产资源的整合。第三，A 公司没有通过一种合适的载体系统地跟踪与优化

12、诸如产品生产周期、工序生产能力、经济生产批量、工序生产时间等生产数据 （目前这些生产数据只是生产相关人员的经验数据），导致生产计划人员每月 编制生产计划只明确完工时间而不敢列示开工时间且随意下达生产批量，因而 “准时制生产”、“均衡生产”以及“精益生产”对 A 公司来讲只能是宣传口 号而已。 2、A 公司生产命令票的问题。公司生产命令票的问题。A 公司生产命令票如图 2 所示，此生产命令 票是 A 公司借鉴其他企业的成熟经验而照搬过来的。这种将产品（半成品）涉 及的所有生产班组全部开在一张票中、实行票随产品实物流转的生产命令票 （俗称“大票”）对生产系统提出了非常高的要求，而生产管理基础较弱、

13、人 员综合素质较低的 A 公司不具备使用该生产命令票的前提条件；因而照搬的结 果是 A 公司产品后工序生产班组常常不能按生产命令票进行生产组织，从而造 成了 A 公司一系列管理问题员工不能及时凭票报工、产品不能及时凭票入 库。其次，A 公司的生产命令票没有将产品信息转化为材料信息，因而生产人 员不能直接凭生产命令票到库房领取生产所需材料，致使 A 公司只好另行设计 一种带有材料信息的领料凭证。此外，由于生产命令票自始至终参与了整个产 品生产的过程，应该说是积累与优化生产数据的最好载体；但 A 公司因为不重 视生产数据积累与优化这样的基础工作，所以根本没有意识到生产命令票的这 一功能，因而 A

14、公司在生产命令票中没有进行该功能的设计。 3、A 公司生产动态监管的问题。公司生产动态监管的问题。第一，A 公司尚未编制生产日报表。A 公 司不是不知道编制生产日报表对生产的重要性，问题在于 A 公司无法落实生产 日报表的编制人。一方面生产调度的工作是跨班组的、让其编制以班组为单位 的生产日报表不是很现实，另一方面生产班长的身份是兼职的、让其编制具有 管理内容的生产日报表也不是很客观。由于没有编制生产日报表，从而使得生 产管理人员不能实时掌握生产的动态信息。第二，A 公司没有严格生产考核。 严格的生产进度考核是加强生产计划执行的一个强有力工具，但 A 公司深受传 统企业“邻居文化”的影响、对考

15、核的理解却是反方向的生怕严格的考核 会导致员工对工作的不配合，从而很少考核那些延误生产计划的管理及操作人 员。第三，A 公司生产异常处理不迅捷。由于没有严格的生产考核并缺乏认真 负责的企业文化，A 公司在产品生产过程中出现材料、设备、工具等问题而影 响生产进度时，责任人往往既不想办法解决、也不将情况及时告知相关部门与 人员，其结果是 A 公司生产异常处理的过程非常缓慢。三、制造企业生产管理提升的措施三、制造企业生产管理提升的措施熟悉我国制造企业生产管理现状的人知道，无论是成立于计划经济时期的 传统制造企业还是产生在市场经济条件下的新型制造企业，A 公司上述这些问 题都或多或少地存在；因而解决

16、A 公司上述这些问题对提升我国制造企业生产 管理水平具有现实意义；而 A 公司上述这些问题的解决，其指导方向就是要协 调处理好进度、质量、成本、效率之间的关系。 （一）重构生产管理平台（一）重构生产管理平台 1、调整、调整 A 公司生产组织结构。公司生产组织结构。根据 A 公司生产管理基础以及人员素质状 况，A 公司应将负责产品质量管理的质管室从工程部划出而归并至技术部，从 而充分发挥质管室对产品生产过程的质量监管作用，同时为避免库房管理让位 于生产业务的现象，A 公司宜将物管室的库房管理职能连同人员独立出来成立 库管组、作为二级组织挂靠在负有实物资产监管职能的财务部门名下。在此基 础上，A 公司可将工程部更名为制造部，并将制造中心重新折分为生管室和制 造中心，以突显生管室在生产系统的“司令部”定位并强化生管室对生产计划 执行的监督考核职能。经过上述调整，A 公司生产组织结构如图 3 所示（图略） 。 2、重组、重组 A 公司生产部门职能。公司生产部门职能。A 公司重组生产部门职能的基本原则是： 分离生产相关计划的制订与执行。具体来说，就是生管室负