如何当好一名护士长

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1、如何当好一名护士长护理部 陈美珍 你可以拒绝学习，但你的 竞争对手不会。杰克韦尔奇给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。取 势现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑 。新技术从发明、设计、生产到市场的过 程：18世纪100年（蒸汽机）19世纪50年（发电机）20世纪40年代30年（内燃机）20世纪60年代20年（喷气机）20世纪70年代10年（核电站）20世纪80年代2年（个人计算机）现在，半年，3个月，1个月（数不胜数 ） 取势：驾驭环境变化的奥秘。现 代 人 学 习 的 三 大 任 务明 道 老子道德经：“道，可道，非常道；名，可名，非常名。” 真正能够决定成

2、功的是来自一个人 内心的东西。成功缘自一个人的感 悟能力。明道：一个人千锤百炼后形成 的内功。现 代 人 学 习 的 三 大 任 务优 术术可以理解为技术,是指实现 目标所使用的方法和手段。优术就 是要用尽可能简单的方法解决复杂 的问题。优术：掌握影响他人的真谛 。现 代 人 学 习 的 三 大 任 务80年代是注重质量的时代。90年代是注重企业再设计的年代。21世纪前10年，是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。-比尔.盖茨未来时速 现 代 人 学 习 的 三 大 任 务改善心智没有人能改变你，除非你自己愿意接受。真正改变之门是从内心开始的。

3、史蒂夫柯维一个组织必须具备不断地向外界学习的 欲望和能力。并且还要以最快的速度，将 所学得的一切转化成为行动和能力。竞争 力就是这样提升的。 -韦尔奇习惯、能力 品格知道相信 选择 （价值观）行动、 实践从知到行选择 正确的信念正确的行为习惯= 能力= 品格知道“正确的思想”内化 过程知道正确的思想医院科室的地位1 科室是医院系统组织医疗活动的基 层单位，是发挥医院整体功能的基本结构 ，它既是执行层，又是管理层，它直接影 响和体现了医院的实力和水平；2 科室是医院功能与任务的具体体现者 ，科室建设的好坏直接关系到医院的兴衰 荣辱；3 科室管理是医院管理的核心和主体， 由于医院实行院、科两级管理

4、体制，科室 工作的状态直接影响医院功能的发挥和任 务完成。医院科室的地位4 科室是医院的基本经济核算单元，是 全院收益来源和成本控制终端；5 科室的学科建设水平直接体现了医院 的社会影响力和核心竞争力；6 医院的整体绩效要由各个科室的绩效 体现出来，提高科室的经营管理水平、技 术水平和服务能力是医院管理的核心。医院科室面临的挑战1 人才主权时代来临，核心人才已经 由从属地位转变为主导地位;2 不同的医院发展战略对科室经营管理的 思路和方法有着重大影响; 3 科室管理者的创新意识、创新能力的强 弱，知识和信息的生产、传播、存储和转 化是直接关系到医院兴旺发达的关键。如 果不能在知识方面及时跟进，

5、医疗技术的 落后会严重的削弱科室的竞争实力。医院科室面临的挑战4 社区医疗网络不断完善，将使医院科室 传统意义上诊疗工作观念和模式产生新的变化 ； 5 以技术创新为主旋律的特色技术建设， 将成为提高科室整体水平和竞争实力的关键因 素；6 科室经营管理力度特征显著加大，管理 者营销意识、成本效益意识、技术创新意识和 服 务意识将更加深化；7 管理科学化、法制化、民主化程度进一 步提高，依法管理、依法监督的力度不断加大 。医院科室面临的挑战8 差异化战略成为科室经营的重要战略 ，依靠自身的独特优势占领一定的医疗市场 份额将成为科室最重要的经营战略；9 顾客（病人、病人家属、医保局）的期 望值不断提

6、高，对医疗服务的品质要求越来 越高；10 顾客的医学知识越来越多法制意识越来 越强，执业思维和执业方式必须发生重大转 变。应树立的经营观念市场观市场不变的原则是永远在变（孙子兵法：兵无常势，水无常形， 能因敌变而取胜者，谓之神。）只有淡季的思想，没有淡季的市场市场只承认强者胜者思路决定出路，观念决定发展医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞 争应树立的经营观念人才观合适就是人才人人是人才，塞马不相马结果可以不公平，机会不能不公平用人所长，避人所短对人最大的不尊重是不能量才而用应树立的经营观念竞争观医院经营如逆水行舟，不进则退做在别人想到之前 未来医院的竞争是学习速度的竞争根本性的竞争是文化竞争和

7、客户的心越近，和竞争对手的距 离就越远应树立的经营观念质量观有缺陷的服务就是劣质的服务服务永远无法补救只有高素质的员工，才能有高质量的服务时时无缺陷，天天无投诉没有安全，质量无从谈起 应树立的经营观念营销观不能满足顾客的需求，医院灭亡能够满足顾客的需求，医院生存不断创造顾客的需求，医院发展要想顾客永远满意，就必须对自己永 远不满意完成一个新客户的治疗或检查，服务 不是结束，而 是刚刚开始应树立的经营观念管理观没有问题是最大的问题解决不了问题， 以后将永远没有问题意识不到危机是最大的危机目标不明确、不量化等于没有目标护士长的三大角色 信息沟通角色 及时将院领导指令传达到下级,变为 部属的行动。迅

8、速将市场信息及部属情况反馈到院 领导,以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与病人及客户发生 联络。护士长的三大角色人际关系角色在院领导面前是被领导者,完成上级 指令,在下级面前是领导者,下达指令并 对结果负责。在同级面前,协作者的角色。在病人及客户面前是医院形象的代表 ,代表医院履行各项职责。护士长的三大角色决策者角色将医院下达任务转化为科室目标,并有 效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题,并将问题转化 为机会,作为制定规划的依据。护士长的三大能力专业能力:解决问题,实现最终结果的保障。决策能力:医院持续发展的保障。沟通

9、能力:创造顾客价值的保障。目前医院护士长的现状 喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管 理工作不称职护士长的情形 将一切都归罪于上司的人 询问怎么办的人 说“不行”的人 停滞不前的人 不善于沟通的人 推迟报告坏消息的人 不懂基本规则的人 不善于表达的人 不喜欢行动的人 反应不迅速的人护士长的角色转换专才 通才依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利 用他人的手去实现组织目标。做具

10、体业务工作 做管理、领导、业务 工作。对技术性强的职业 对管理职业有认同 感。执行力概念 狭义的执行力指一个人的执行力或某一件事的执行力 。 广义的执行力是指一个组织、一个医院的执行力，即组 织在达成目标过程中，所有影响最终目标 达成效果的因素，对这些影响效果的因素 都进行规范、控制及整合运用，从而达到 目标任务。 执行力不佳的8个原因1 管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。 2 管理者出台制度不严谨朝令夕改。3 制度本身不合理缺乏可行、针对性。 4 执行的过程过于繁琐限于条款，不知变通 5 缺少良好的工作方法不会分解汇总 6 缺少科学的监督考核制度没人和方法 7 只有形式上的培训忘了改造人的思想和心

11、 态 8 缺少大家认同的医院文化没有形成凝聚力执行力的衡量标准效率 质量 满意度 成本 应对危机反应速度 医院执行力的表现1 高度的沟通 2 组织目标非常清晰 3 不断改进质量的具体措施 4 成本下降与质量改进同步 5 优秀的财务表现 6 客户满意度 7 有一套支持创新和改进的基础体系 8 各科室部门即时可应对的危机表现“执行”为什么“不力”？想干，不一定去干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说的对，却做不对； 做了，不等于做对了； 做对了，不等于做出成效了。护士长常犯的错误 第一 追求完美 我曾经为得不到100而放弃,结果却是零第二 考核A,奖励B 我们宣布讲究实绩,注重实效,

12、却往往奖励了 专做表面文章的人第三 眼睛里只有明星员工 如果你眼里只有明星员工的话,你反而会使 明星处于敌对环境第四 到处是重点 一个领导人说:“我列了十项重点”,表示他 根本不进入状况第五 不放弃任何机会 如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做, 如果没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件.执行者七大能力要素 了解业务和员工 善于面对现实 目标管理与优先级 项目管理，善于发现解决方案 善于绩效评估 帮助你的人成长 了解自我各层执行能力分解高层利于执行的正确决策力利于中层理解的宣导能力有效的目标分解能力中层对高层战略目标的理解力和悟性从部门目标到行动计划的转化能力培训能力，激励能力，评估能力；

13、跟踪能力 ；时间管理能力；学习能力基层不折不扣完成任务的能力；学习成长能力执行的技巧制定计划前征求意见根据医院及科室实际能力制定目标讨论可能出现的问题并找出答案设定阶段目标建立突发事件处理机制建立不依赖能人的执行系统 4R执行系统 R1 执行的驱动系统制定目标，并将计划的任务层层分解，落实到部门与 具体的行动上 R2 执行人的职责系统（KPI）明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业 绩标准 R3 执行效果的检查系统（ERP）在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入医院目标管理系统 R4 执行结果的考核系统通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明 星员

14、工，淘汰不及格员工“六化”打造高效执行力第一步：组织灵活化，问题简单化让员工知道如何服务顾客 第二步：配置合理化，岗位责任化让员工明确自己的任务与职责 第三步：工作流程化，行为制度化让员工知道如何做事，简单重复产生高效 第四步：考核绩效化，改进循环化检查员工的执行情况 第五步：分配公平化，奖惩公开化对员工论功行赏，奖优罚劣 第六步：培训持续化，能力模型化让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型“六化”打造高效执行力的逻辑路线第一步第一步 组织灵活化、问题简单化第三步第三步 工作流程化 行为制度化第二步第二步 配置合理化 岗位责任化第五步第五步 分配公平化 奖惩公开化第四步第四步 考核绩效化 改

15、进循环化第六步第六步 培训持续化、能力模型化第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定医院各部门职责、 权限；责权利等，让有责任的岗位有 处理职责范围内的权力，有效授权， 适度监控，用简单管理的思想处理日 常事物，将复杂的事情简单化处理。第二化：岗位责任化、配置合理化医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该 完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任 。开 展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权 衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此， 不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。就是让员工学会主动做事。用流程优 化的方式梳理各部门、各岗位工作程序， 用简单重复产生效率的思想，将日常工作

16、流程化、制度化、表格化。 医院7080的工作都可以通过流程 、制度来规范。人换岗了，流程、制度还 在，我们就能创造出机会让若干平凡的人 把事情做好。第三化：工作流程化、行为制度化第四化：考核绩效化、改进循环化就是要目标明确，就工作重点达成 共识，并对目标进行分解，依据职责和 目标设计关键绩效指标，将考核纳入管 理体系，实行考核改进提高循环（绩效 计划、反馈指导、考核评估、结果应用 改进）。 第五化：分配公平化、奖惩公开化进行岗位价值评估确定薪酬结构，开展薪酬 调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行 的结果）决定个人收入。用奖励机制推行计划 执行。韦尔奇说：“奖励你的员工这就是全部 诀窍所在。作为一名领导，我所做的最重要的 一件事就是论功行赏，奖罚分明。”第六化：培训持续化、能力模型化医院的