麦肯锡高层管理论从-知人善任

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1、 管理营销资源中心管理营销资源中心 http:/ 知人善任 知人善任 作者：Vivek Agrawal, James Manyika, John Richards 来源：麦肯锡高层管理论丛2003.2 作者：Vivek Agrawal, James Manyika, John Richards 来源：麦肯锡高层管理论丛2003.2 让员工与工作做最有生产力的结合，不再是不可能的任务 让员工与工作做最有生产力的结合，不再是不可能的任务 每个主管迟早都会面临类似的人事问题：在一个大公司中，你可能要管理十名区域副总、店 经理或单位主管，并有效地指派他们的工作。你很清楚，只要将他们的个人专长或技能管理

2、 得宜，就能大幅提高他们的生产力，甚至是公司的获利。这十名经理人共有 360 万种排列组 合（见图一） ；再加上要向你手下主管报告的下一级主管，以及再下一级的职员，人事管理的 复杂度确实非常惊人。 每个主管迟早都会面临类似的人事问题：在一个大公司中，你可能要管理十名区域副总、店 经理或单位主管，并有效地指派他们的工作。你很清楚，只要将他们的个人专长或技能管理 得宜，就能大幅提高他们的生产力，甚至是公司的获利。这十名经理人共有 360 万种排列组 合（见图一） ；再加上要向你手下主管报告的下一级主管，以及再下一级的职员，人事管理的 复杂度确实非常惊人。 管理营销资源中心管理营销资源中心 http

3、:/ 多数公司在面临这么多可能性的时候，往往放弃以理性思考为基础的选择，而仅凭臆测来决 定员工的工作分配。公司若忽视员工在技能上的差异性，将会失去实质提升公司生产力、获 利与开发人员潜能的机会。此外，人员的有效派遣只是第一步。主管若想让最优秀的人才充 分发挥其工作能力，就必须了解公司对人力有何要求，继而针对个别目标提供训练，并奖励 难以实质衡量的员工贡献，例如人员训练。因此如何能适才适所，有系统地在最恰当的时机 把最适合的工作分配给最优秀的人才， 自然就成为人事单位长久以来所追求至高无上的目标。 然而，尽管多数经理人孜孜忔忔地追寻，依旧徒劳无功。很少有公司知道如何辨别员工是否 重要，或如何把人

4、力结构作最佳的安排。结果，公司的人力资本，也就是员工的知识与技能， 往往是可以提升公司绩效、却尚未开发的有效杠杆工具。 这项挑战需要的是勇于改变。新一代的软件工具可以帮助企业用更先进的方式管理庞大却结 构松散的劳动力。人员实时部署工具（real-time deployment tools）可以根据客户需求的 改变，精准而迅速地调整人员配置。继任人员规划工具（succession-planning tools）可 以深入公司内部找出被埋没的人才。不久的将来，计算机软件将可以帮助人事单位解决不少 头痛问题。随着个人计算机与手提电脑在工作场所达到临界规模，未来人事管理软件将可能 无所不在。 企业如果

5、能掌握经济学家所谓人力资本管理的精髓，对总体经济将产生深远的影响（请 参考附文人力资本的迫切需求 ） 。各企业若能掌握生产力的提升，对经济成长将大有裨益。 在知识经济中，劳力是成长最快速的企业支出，而人才，以冷冰冰的经济学术语来说，就是 存货。员工太多，或在更糟的情况下，员工太少，不但浪费金钱，也使公司丧失了成长的机 会。新的人力资源管理工具可以帮助企业处理人员过剩或不足的情况，不但能开发、也能留 住最重要的人才。如同供应链管理软件改变了库存管理的法则，人力资本管理时代的来临， 也将为人事的管理带来划时代的改变。 要充分享有新技术的益处，企业主管必须从老式的管理观念出发。首先，他们必须确认中枢

6、 员工群何在，了解在这些人的职业生涯周期中，哪一阶段会发生最大的生产力障碍。接下来， 主管要确定人力问题对公司财务表现有何影响，最后才开始考虑采取哪一种人力管理技术。 但是，如果公司的工作环境不好，再先进的技术也发挥不了作用。相反地，若公司打算采取 新的人事管理作法，却未建置新的技术作为配合，也将丧失提升劳动生产力、以整个企业为 基础进行人力资本管理的机会。 多数公司在面临这么多可能性的时候，往往放弃以理性思考为基础的选择，而仅凭臆测来决 定员工的工作分配。公司若忽视员工在技能上的差异性，将会失去实质提升公司生产力、获 利与开发人员潜能的机会。此外，人员的有效派遣只是第一步。主管若想让最优秀的

7、人才充 分发挥其工作能力，就必须了解公司对人力有何要求，继而针对个别目标提供训练，并奖励 难以实质衡量的员工贡献，例如人员训练。因此如何能适才适所，有系统地在最恰当的时机 把最适合的工作分配给最优秀的人才， 自然就成为人事单位长久以来所追求至高无上的目标。 然而，尽管多数经理人孜孜忔忔地追寻，依旧徒劳无功。很少有公司知道如何辨别员工是否 重要，或如何把人力结构作最佳的安排。结果，公司的人力资本，也就是员工的知识与技能， 往往是可以提升公司绩效、却尚未开发的有效杠杆工具。 这项挑战需要的是勇于改变。新一代的软件工具可以帮助企业用更先进的方式管理庞大却结 构松散的劳动力。人员实时部署工具（real

8、-time deployment tools）可以根据客户需求的 改变，精准而迅速地调整人员配置。继任人员规划工具（succession-planning tools）可 以深入公司内部找出被埋没的人才。不久的将来，计算机软件将可以帮助人事单位解决不少 头痛问题。随着个人计算机与手提电脑在工作场所达到临界规模，未来人事管理软件将可能 无所不在。 企业如果能掌握经济学家所谓人力资本管理的精髓，对总体经济将产生深远的影响（请 参考附文人力资本的迫切需求 ） 。各企业若能掌握生产力的提升，对经济成长将大有裨益。 在知识经济中，劳力是成长最快速的企业支出，而人才，以冷冰冰的经济学术语来说，就是 存货。

9、员工太多，或在更糟的情况下，员工太少，不但浪费金钱，也使公司丧失了成长的机 会。新的人力资源管理工具可以帮助企业处理人员过剩或不足的情况，不但能开发、也能留 住最重要的人才。如同供应链管理软件改变了库存管理的法则，人力资本管理时代的来临， 也将为人事的管理带来划时代的改变。 要充分享有新技术的益处，企业主管必须从老式的管理观念出发。首先，他们必须确认中枢 员工群何在，了解在这些人的职业生涯周期中，哪一阶段会发生最大的生产力障碍。接下来， 主管要确定人力问题对公司财务表现有何影响，最后才开始考虑采取哪一种人力管理技术。 但是，如果公司的工作环境不好，再先进的技术也发挥不了作用。相反地，若公司打算

10、采取 新的人事管理作法，却未建置新的技术作为配合，也将丧失提升劳动生产力、以整个企业为 基础进行人力资本管理的机会。 人事管理的挑战人事管理的挑战 要知道上述情形的影响范围有多大，不妨看看连锁超市与 IT 顾问公司所面临的挑战。连锁 超市的主要员工包括低工资的装袋工、收银员、店长等直接面对客户的人员，以及配销员工 与货品上架员。这两种员工总共占一般超市 60%的劳动成本，因此超市莫不尽力降低人员的 流动率。然而，美国超市的人员流动率每年超过 30%。流动率高使得超市必须增加征人、员 工训练与加班的支出每家店可能每年达 20 万美元，相当于超市平均年度纯益的 40%。对 于连锁超市整体而言，高流

11、动率的间接影响可能还更严重，包括客户满意度不振以及员工士 气低落。 要知道上述情形的影响范围有多大，不妨看看连锁超市与 IT 顾问公司所面临的挑战。连锁 超市的主要员工包括低工资的装袋工、收银员、店长等直接面对客户的人员，以及配销员工 与货品上架员。这两种员工总共占一般超市 60%的劳动成本，因此超市莫不尽力降低人员的 流动率。然而，美国超市的人员流动率每年超过 30%。流动率高使得超市必须增加征人、员 工训练与加班的支出每家店可能每年达 20 万美元，相当于超市平均年度纯益的 40%。对 于连锁超市整体而言，高流动率的间接影响可能还更严重，包括客户满意度不振以及员工士 气低落。 管理营销资源

12、中心管理营销资源中心 http:/ 相反的，IT 顾问公司以雇用知识型员工为主，随时指派员工多项项目，许多案子的工作时程 经常变动甚至相互竞争。公司依照适当的顺序，将每个员工安插在最合适的项目，因此创造 出价值。其所面临的挑战远甚于连锁超市，也就是必须维持员工产能的高利用率，在期限内 或之前完成工作，同时又能创造最有利于业务进展的活泼工作环境。优异的人事管理带来的 直接益处是提升绩效、降低劳动成本；无形的益处则在于公司可在解决问题能力方面建立可 靠、创新的声誉。 相反的，IT 顾问公司以雇用知识型员工为主，随时指派员工多项项目，许多案子的工作时程 经常变动甚至相互竞争。公司依照适当的顺序，将每

13、个员工安插在最合适的项目，因此创造 出价值。其所面临的挑战远甚于连锁超市，也就是必须维持员工产能的高利用率，在期限内 或之前完成工作，同时又能创造最有利于业务进展的活泼工作环境。优异的人事管理带来的 直接益处是提升绩效、降低劳动成本；无形的益处则在于公司可在解决问题能力方面建立可 靠、创新的声誉。 回到技术解决方案回到技术解决方案 随着电信费用的降低以及个人计算机、手提电脑与协同作业工具的成长，公司与员工沟通及 追踪工作成效的方式也因而改变。此一电子化的基础设施持续演进，已可协助公司勾勒人力 资本的全貌，不但有效率且具成本效益。例如，计算机软件可整合人员招募、训练、员工配 置与数据库的操作等过

14、程，因而提供以往难以设想的建议；比方说，人员招募与训练数据库 在和制造数据库联机后，公司主管可以看出技能水准的不同与产品劣品率之间的关联性。新 科技也有助于我们发现所有员工的管理潜力，而不只限于管理职人员。 以连锁超市为例，软件工具可以根据新进员工的背景与求职管道，建立他们的个人档案，进 而改善公司的征才作业，让新进员工能尽速进入情况。这样的员工档案有助于超市预测员工 流动率，并设计专门的训练计划以降低流动率。 （举例来说，透过推荐录用的员工，待在公司 的时间可能比透过就业博览会招募的员工久，但需要接受较多的训练。 ）若员工流动率降低， 公司也可以利用其它软件调整人才需求预报。 随着电信费用的

15、降低以及个人计算机、手提电脑与协同作业工具的成长，公司与员工沟通及 追踪工作成效的方式也因而改变。此一电子化的基础设施持续演进，已可协助公司勾勒人力 资本的全貌，不但有效率且具成本效益。例如，计算机软件可整合人员招募、训练、员工配 置与数据库的操作等过程，因而提供以往难以设想的建议；比方说，人员招募与训练数据库 在和制造数据库联机后，公司主管可以看出技能水准的不同与产品劣品率之间的关联性。新 科技也有助于我们发现所有员工的管理潜力，而不只限于管理职人员。 以连锁超市为例，软件工具可以根据新进员工的背景与求职管道，建立他们的个人档案，进 而改善公司的征才作业，让新进员工能尽速进入情况。这样的员工

16、档案有助于超市预测员工 流动率，并设计专门的训练计划以降低流动率。 （举例来说，透过推荐录用的员工，待在公司 的时间可能比透过就业博览会招募的员工久，但需要接受较多的训练。 ）若员工流动率降低， 公司也可以利用其它软件调整人才需求预报。 至于 IT 顾问公司，则可以受益于一种新的分析工具，这种软件以复杂的演算与人工智能技 术缩短项目完成的时间。这个软件可在员工的技能数据库进行筛选，提供可满足现有需求的 人员配置解决方案，并为未来项目的优先级预作准备。在科技顾问公司，建置这些软件可使 项目的完成时间缩短 10%到 40%；整体的资源需求也可以减少 25%到 40%。 一家资料储存大厂曾经利用这样的软件检验一项竞争激烈， 进度却大幅落后的产品开发标案。 首先，该软件工具可协助这家公司预测何时需要管理高层的介入，几乎完全消弭了原本必须 紧迫钉人、让公司主管及时在重要决策上签名这种旷日费时的现象。该公司的竞标流程因而 得以加速进行，产品原型也比竞争对手早一步如期完成，对手只