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1、1服务型企业成本意识培养探讨服务型企业成本意识培养探讨对于企业管理者来说，在运营管理企业的过程中，实施成本控制，最大化的提升企业的盈利能力早已是取得共识的一件事情。但是，自从成本控制概念从发达国家引入国内以后，我们的企业至今仍有大部分还处在探索和借鉴的过程中，知其门而不得入。尤其是很难将运营管理成本量化的服务型企业。我在工作的过程中，有幸受领导的指派为企业的员工做成本意识提升的培训，由此积累了一些，如何在服务型企业的管理中实施成本管理的方法或者说思路，故撰此文，以期能通过我在做成本意识培训的思考过程，为关注此项管理方法的同仁们在探索此项事物上起到抛砖引玉的作用。为什么服务型企业在运营管理中难以
2、实施成本控制？从事物的逻辑角度上讲，首先要分析的是，成本的概念是否明确？企业是否有成本意识？具有成本意识还不够，成本意识能否有效的转化为管理方法或者说是工作方法，真正的得到贯彻实施？我相信这样一个逻辑的问题如果在我们的企业都能够得到肯定的回答的话，成本控制在我们的企业里也一定能够得到很好的实现，至少会得到明显的改善。一、什么是成本？一、什么是成本？为了弄清楚，什么是成本，笔者在百度上搜索了大家对成本的定义。从众多的定义中可以汇总为三个方面的定义：1.从会计学角度上看，成本是取得资产或者劳务的支出，通常冠以货币的标签，并使以多少作为衡量；2.从管理学角度上看，为过程增值和结果有效已付出或应付出的
3、资源代价，通常冠以资源的标签，以多少作为衡量；3.从经济学角度上看，为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，即在马克思所述的价值公式中的 C+V，通常冠以价值的标签，以高低作为衡量。角度不同，看待同一件事物的方式也不同，且不论其哪项的定义更加适用，我们先来看看其内在的相通的共性：1.会计学上的“支出” 、管理学上的“代价” 、经济学上的“牺牲” ，通通是在表达一个意思，就是某项东西“消失”了，可以说是“消耗” ；2.这种“消耗”如果不考虑其隐性还是显性的话，无论是从现在、过去、未来的时间维度还是准备、开始、实施、结果的逻辑维度上看，都是存在的；3.不管是哪种方式的定义，都可以转化成显而易见的
4、“货币”形式来以多与少的尺2度进行衡量。那么依据这些共性的东西，我们姑且可以将在企业运营的全过程中所产生的，能够以某种方式转化为货币衡量的消耗称之为成本。二、在企业中，成本主要指哪些方面？二、在企业中，成本主要指哪些方面？，我们来看看，在服务型的企业里，尤其是我们企业，哪些可以称之为成本。我们企业是以市场研究为主的典型服务型企业，分为常规的市场调研（访问中心） 、市场研究（研究院） 、管理服务（政务中心）三大模块。模块的设置中，组织架构体系为：访问中心设置有项目部、质控部，研究院设置有研究部、信息监测部，政务中心设置有行政部、人事部、财务部。通过部门设置的方式基本上可以看出，我们企业的运营体系
5、：以政务中心为辅助，以访问中心为主营业务，以研究院（暂未开始直接运营，仅作为访问中心的价值提升的有益补充）为附加值提升的一个运营体系。那么，能够产生显性盈利的是访问中心，政务中心与研究院是不能产生显性盈利的。若以直接成本的角度来看的话，同样，作为主营业务定位的访问中心，是直接产生成本的（问卷印刷、访问礼品、座谈会场租等） ，政务中心与研究院理论上是不会产生直接成本的。如果从这样一个角度去看我们的企业成本是哪些的话，很难有具体的直观的认识，员工可能很难去理解。依照人正常的思维逻辑或者认识的事物的习惯，我决定以从物体到内涵，从显性到隐性，从结果上衡量倒推过程中衡量的渐进方式，与大家一起认识我们企业
6、的成本在哪里，会有哪些：1.物体类的、显性的、直接从结果表现的：1)办公物品类：1 打印纸、墨、笔、本等，定期直接产生消耗办公物品的成本；2 电脑、电话、桌椅等，不会直接产生消耗，但定期折旧的办公物品成本；3 企业文化格言牌、冰箱、空调、绿植等营造办公氛围的办公物品成本；4 访问中心问卷印刷、礼品印刷、公司宣传册、手提袋等业务成本。2)直接发生的财务类：1 水电费、物业费、房租费、网络电话通讯等办公场所定期花费；2 人员工资、奖金、保险、福利、企业税费等定期不定量花费；3 客户招待、兼职劳务、差旅、业务津贴、业务提成等业务费用。2.内涵类的、隐性的、过程中导致的：31 因为工作效率低下所导致的
7、过程中对上述的物品重复的、大量的浪费；2 因工作效率低下所导致的时间、市场机会等市场竞争能力缺失所损失的；3 为提升工作效率所付出的关于态度、方法、流程、习惯等培训、改良等等。其实，我在思考过程中才发现的一个概念，往往我们常常关注的上述第 1 类消耗，为企业所带来的损失，远远要小于第 2 类消耗为企业所带来的损失。失去时间和市场机会，为企业带来的危害，其实更为严峻，甚至有时候可能会是致命的！这种严重性，是有很多很多的例子可以佐证的。三、成本的划分与转化为货币？三、成本的划分与转化为货币？在分析上述的成本分类时，第 2 类的成本，可以列举出来，员工也能够认识到，但转化为直观的感受可能就会相对困难
8、，他们如果认为这过于理论化了，该怎么办呢？在这里，我想，余世维先生在关于领导商数培训的第二讲“目标管理”中的一些方法可以直接拿过来使用，就是：成本的划分与量化。余世维先生将成本的划分分为：实际成本、标准成本、直接成本三大类别，并引出间接成本做对比。那么如果抛开生产产品的外延，引入此概念来划分我们企业的成本的话，可以明显看到：这三大类别直接可以与我们上述的第 1 类成本中得到体现，间接成本就可以直接在第 2 类成本中得到对应。对于第 1 类成本，我们就可以从实际成本、标准成本、直接成本三个类别来做分析和衡量；对于第 2 类的成本，我们可以在中直接引入间接成本来衡量，在中以转化的方式来转化成货币的
9、形式来衡量。由此，也就引入了必须要做的一件事情，成本量化。第 1 类成本和第 2 类成本的第小项的量化很好做，但是第 2 类成本的第小项的量化就必须要用比较科学、合理的，多维度的方式来进行转化。而且这种转化必须要能够让员工认可。如果从理论的角度继续去论述，可能会更复杂，因此，我以案例的方式去尝试。余世维先生在做这一块的讲述时，提供了相应的思路，沿着这个思路我来举例应用。假设，不考虑第 2 类成本，只从第 1 类成本加上第 2 类的第项成本的角度上去衡量我们企业 2011 年访问这块业务成本的话（不考虑业务额和盈利） ，有这样两个定量：10 人，70万元10 人做这一块直接与间接的工作，共支付了
10、 70 万元的费用。如果按照我们企业的上班时间来衡量的话，每个人每天的支出大约在 339 元，每小时45.2 元。也即是说，假设不考虑效益、工作职能的基础上，纯支出的角度去衡量第 1 类成4本加上第 2 类的第项成本的话，每个人每小时值 45.2 元。如果以此来折算时间的话，再来衡量第 2 类第项成本，不整体计算，仍以举个案的方式来计算：情景：A 员工负责招聘，因工作效率低下，没能按时完成 B 岗位人力配置（设定其岗位员工为 C） ，延迟了 3 天的时间。计算：A 员工个人工作时间浪费 3 天，乘以 45.2 元，为 135.6 元；C 员工未能按时到位导致整体的工作计划实施后推 3 天，乘以
11、 45.2 元，又一个 135.6 元（如果因为 C 未能按时到岗而影响的 B 部门的工作延误再行计算的话，就比较复杂，就不计算了） ；也即，仅 A 一个人，在 3 天里就多消耗了企业 271.2 元。为了避免这样的重复消耗，企业要对 A 员工进行效率改善，由此又会延伸流程改善、培训指导等相关工作，也计算到这天的成本里去的话，可能数额又要增加。四、企业应该怎么认识成本？四、企业应该怎么认识成本？如果员工只单纯看上述的分类、划分与量化过程的话，一定会有这样的疑问：企业在盈利的过程中必然要付出成本的，从不完善到完善必然要支付一定的代价的；你连我们的工资都计算成成本，培训都计算成本，甚至装点公司氛围
12、的绿植都算成本的话，你干脆直接买机器人得了；照你这样说，我们上厕所都在浪费成本，我们上班时间连上厕所都不要上了！我在做准备的过程中，与老板和员工都进行了谈话，员工确实是有以上的疑问，而老板恰恰相反的是，老板虽然不否认应有的消耗是必要的，却也更多的角度去强调了员工方面应该做更多的努力，尤其是在工作时间内，因为他支付了工资。其实，结合两个方面的想法，我发现，这本身并不是一个矛盾，而是深层次上的统一，只不过没有在认识成本上找到一个可以达成共识的路径。首先，我们来看老板通常是如何看待员工的。老板作为企业的经营者，遵循着企业运行的本质，追求利润最大化，也即十分关注盈利，甚至可以说盈利是最根本的目的（在此
13、不谈社会责任） 。基于此目的上，老板认为员工是什么？是工具，是劳动力，是资源，是财富。这种认知源自什么？利益驱动。那么老板如何实现自己想要的利益呢？就是让员工能够更好更快的发挥作用，产出产品或服务，获取回报，也即一定要产出一定的价值（或产品或服务） 。其次，我们来看员工通常是如何看待工作的。员工工作的目的是获取报酬、得到发挥5才能的舞台、获得认可和尊重的机会。基于此目的上，工作对于员工来说是什么呢？是为得到机会、空间、回报所付出的劳动过程。这种认知源自什么呢？也可以说是利益驱动。那么员工如何才能实现自己想要的利益呢？就是通过自己的付出产生一定的价值，然后以此置换老板提供更好的工作氛围，更大的发
14、展空间，更多的工资福利，也还是要产出一定的价值。那么，这种认知有什么共性的东西呢？在我看来，有两个共性的东西：1.老板和员工都在利益驱动下去追求“价值” ；“价值”的产生过程是类似的，生产产品或服务（付出劳动）回收营业额（获取回报）消耗成本（付出体力、脑力、时间） ；2.老板和员工追求“价值”的过程都是基于同一个平台产生的企业（或者可以说是某个具体的公司） 。任何事物的认知，必须基于一些共性的基础上，才有可能达成一致的共识。在此基础上，老板和员工在基于企业的平台上，就可以在认识成本上，达成形式上有区别，但内涵上高层次的统一。即，只有在平台（企业）不断发展壮大、消耗不断降低的基础上，老板和员工的
15、“价值”才能够最大化的实现。虽然关注的角度不同，但是恰恰是相互成正比的一个概念。这里，以换位思考的方式，最容易说明：如果员工站在老板的角度去思考的话，老板如果持续给员工加薪、持续加强在企业文化、工作氛围、培训上的投入，必须有个先决条件：企业盈利。众所周知的是，企业的盈利等于业务额减去成本，那么无论是业务额的提升还是成本的降低都要靠员工付出劳动，不断的提升工作效率方能实现。如果员工不能够付出劳动，并且提升工作效率，只会导致成本越来越多，企业盈利只会不断的减少直至企业倒闭，员工也就再也得不到任何的回报。没有企业利润的最大化，个人利益最大化只是一句空谈。如果老板要站在员工的角度去思考的话，如果要求员
16、工尽可能的提升工作效率，多产出的话，也同样有个先决条件：给员工创造好的工作氛围、不断提升员工的工作能力和效率改善的培训、设置科学有效的管理运营流程等，以减少员工在时间和劳动力上做的无用消耗。否则员工的工作效率会越来越低下，无用消耗越来越多，直至消耗完企业的竞争力，致使企业倒闭，老板也得不到任何的盈利。没有员工卓越的工作效率，企业利益最大化也只能是一句空谈。无论是老板和员工，都要有从不同的角度，正确认识成本，具有成本意识，才能够实6现自己所想。也即是，基于共同的企业平台的基础上，即使是不同的角度去认知，老板和员工的这个成本意识也是一致的：所有不能为企业这一共有平台产生价值的行为，不管是老板和员工，都是在企业这一共有平台产生着成本。五、我们企业应该具备什么样的成本意识？五、我们企业应该具备什么样的成本意识？正是基于上述第四部分所述的成本认识路径，我们来看看，老板和员工在工作实际当中发生的对话：老板：你应该认真、主动、积极的工作，争取将工作的做的更好！员工：老板我这么认真、主动积极的工作，你应该给我加薪和奖励。老板：你工作做不好，是你工作能力不行，你应
