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1、转型期医药企业区域市场 开发与营销管理培训师培训提纲1转型期医药形势特征与对策 2转型期医药企业营销模式专业化改变 3区域市场的调研与分析 4销售组织架构与办事处人员配置与管理 5区域市场策略的制定 6区域销售计划的制定与执行 7销售预算体系的建立与费用管理 8销售队伍的团队建设 9客户的资信控制与应收账款的管理一、 医药市场的环境及趋势探析辉煌. 惨烈. 壮观医药行业趋势分析成功融资案例分析市场机会巨额广告三军战役 胜少负多犹豫彷徨谁动了我们的“奶酪”?研发的迷思开发方向开发成本法规改变转让市场不成熟生产的困惑产量与成本质量与成本计划与库存资金与原料商业的尴尬利润缩水上下挤压资金循环俏品短缺
2、成本增大医药商业行业现状 企业数量多 医药批发企业1.7万家（美国：80家） 医药零售企业12万家（美国：5万家）医药商业行业现状 企业规模小 销售额2000万的商业企业800余家，占销 售总额的5% 销售额最大的中国医药集团，上海医药股份 年销售额60多亿，占销售总额的4% 前十大批发商年销售额之和占批发行业总销 售额20% 零售企业年销售额最大为3.4亿 网点布局不合理 经营效益低 医药商业企业平均流通费用率为12.56%，销 售利润率1% 美国医药批发商：流通费用率仅为2.9%，销 售利润率1.5% 据统计，有15个省医药商业企业企业连续三 年出现汇总性亏损 流通秩序混乱医药商业行业现状
3、医院的无奈收支分离利润缩水品种受限招标变味公众监督药店竞争患者的理性药品开支降低刺激阈值提高品牌意识增强行业信心不足研发的趋势现代中药生物医药OTC产品新瓶装老酒专利过期产品工业趋势委托加工品牌建设借力销售社会先进成本商业趋势从新定位业务整合降低成本服务品质工商联盟资本链接商业企业的变革策略 规模集约化：规模经营，规模效益 重组、购并、联合，实现超常规的资源汇聚， 资产资产增值和资本扩张 总代理、总经销、连锁经营制 一体化成长，缔结战略联盟 横向一体化 纵向一体化商业企业变革策略 现代化管理手段，统一管理标准 药品条码管理 信息化 电子商务交易 多元化经营，分散风险，提高效益 营销网络化，三网
4、合一营销医院药事药学服务临床药学控制成本药物经济学研究1.稳步高幅增长（13%VS10.2%，市场和心理空 间） 2.生产经营集中度增高 3.商业利润缩减 4.零售规模和数量增长 5.R&D和市场能力成为“鸳鸯”剑 6.外资加快R&D本土化力度 7.中药开发成为热潮小 结医药销售人员调整心态非凡毅力提高技巧品种组合控制成本差异化策略集中客户资源二、全员销售概念的树立与意义转型期医药企业营销模式专业化改革1.制药企业改变非专业化营销管理模式， 建立适应国际化医药市场的财务市场 销售人力资源四位一体的专业化营 销新模式。 2.医药代表放弃非专业化药品促销方法， 进行专业化的药品销售。专业化改革的主
5、要内容专业化改革的关键问题调研分析 对公司理念宣传不足。 忽视销售队伍的细节管理。 缺乏对各级下属的指导意识。 单纯销售目标管理，不注重市场渗透。 对销售队伍能力现状评价不充分。 没有明确的改革思路。 勤奋、敬业。销售经理：医药企业改革的动力分析外部动力医药市场对高技术专业产品的需求国际化公司先进营销模式的竞争国家医药市场的改革内部动力企业需要高素质的营销队伍旧营销模式严重制约企业发展管理行为与决策改革需要 国家政策的要求国家整体医药市场整顿力度不断加大， 医药企业必须确立符合企业健康发展的 营销管理策略。医药企业改革的外部动力 随着国际化医药企业在中国医药市场的 影响力的加大，国内医药企业应
6、该认识 到最大的挑战并非仅来自雄厚的资金， 高技术的产品，而更是先进的企业文化 与专业化的营销管理模式。 如何尽快的建立适合自己企业的健康的 管理体系，走出注定要被淘汰的非专业 模式成为医药企业改革的关键问题。医药企业改革的外部动力人力资源问题:1.员工不当要求增加，工作满意感下降2.员工不愿参与企业改进工作建议3.员工流动率上升医药企业改革的内部动力 管理与决策 1.中层管理者的素质亟待提高 2.中层管理者之间存在重大冲突，或重要部 门之间有广泛冲突 3.奖励系统存在问题医药企业改革的内部动力1.旧专长威胁: 过去长期形成的非专业模式成为某些中 层管理者的专长，一旦企业转向专业化 运作，必然
7、使这些力量的专长受到威胁 ，因而强烈反对改变。医药企业改革中层管理层的阻力2.旧模式的惯性: 非专业模式的存在非一日之寒，员工的行为模式的旧的规范，必然制约新的行为出现。医药企业改革中层管理层的阻力3.权力威胁: 医药企业的转型会造成权利的转移，尤其决策权的变化。失去权利的一部分人，尤其失去重要权利的人多数会反对改革。医药企业改革中层管理层的阻力4.资源分配: 满足于现行资源分配的部门(如销售)，会担心转型后部门的利益会受损害，如预算，人员 分配等，因而反对改变。医药企业改革中层管理层的阻力5. 狭隘的改革: 过分强调改革，忽视企业现状如：目标 、结构、人力资源、信息系统等因素， 造成负面影响
8、，使员工不愿改革，也会 成为改革阻力。医药企业改革中层管理层的阻力医药企业营销模式改革的程序要求改革的动力 外部的和内部的认清企业 问题所在分析问题确 定改革目标方案执行后评估结果与目标是否一致分析受限条件资源 结构技术 时间分析各种方案执行方案时机 ，地 点，深度确定 方案增加动力减少阻力反馈反馈三、 转型期医院市场的开发与潜力分析微观市场细分 医院 医生 A、潜力大 B、潜力中 C、潜力小潜力: 处方机会VS支持度微观市场的大小及潜力分析(一)(1)从患者总数计算总需求大小(2)从总销售额计算区域市场价值(3)按目标医院的数量、医院的门诊量、床位数计算患者的总数及按月购进额计算市场总值微观
9、市场的大小及潜力分析(一)(4).实际常用：目标医院推算法床位 日门诊量 月购进额 该类药占总销售额(%)A级目标医院 500张1500人次 500万元B级目标医院 200500张 5001500 100500万C级目标医院 +自我实现。青年医生的需要分析爱与被爱尊 重自我实现安 全生存满足需求要点：爱+尊重+安全。关键时刻 客户的真实感受相当于或高于他们所期望 获得的产品或服务时，就会产生真挚时刻卓越的服务须知客户的感受客户的期望达成卓越服务之道四、营销体系的建立与维护 组织架构的设计 销售队伍的建立与管理原则 销售网络的形成与团队建设组织架构的变迁： 典型的19世纪组织结构：少数上层者集知
10、识与资源于一体一）、 组织架构设置的几种模式 “金字塔”式结构/命令与控制结构：策略性机能别运作层 交叉式结构：特点： 垂直职能与水平职能交叉分别向两个不同 部门报告 一职多能，有效利用资源 责、权、职能混淆，互相推诿危机： 责权不清，贻失战机 资源浪费 矩阵式结构：特点： 团队方式迅速解决问题 简化沟通渠道 尊重人性 无明确主管，组织松散，但充分发挥网络 作用 代表未来 危机：销售管理模式：一般可分为按地域、产品、顾客、 销售职能四种类型组织结构设计的目的：保证整个组织在不断变化的外部环境中能够 自我完善，自我发展 以最小的管理成本，获得最大的收益 组织设计应体现以下内容原则： 目标：组织设
11、计应有自己的奋斗目标 分工：各部门及个人有具体的任务 权威：组织内必须有最高权威 统一：组织内必须有统一的指挥、命令、步调规范 责任：各部门及岗位、职责明确 跨度：管理跨度有效合理。 1、地域型组织模式：C.地区办 事处主任B.地区办 事处主任A.地区办 事处主任销售经理优点： 权力相对集中，决策速度快地域集中，资源利用度高 人员集中易于管理区域内有利于创造业绩缺点： 从事所有销售活动，不够专业 不适应种类多、技术含量高的产品2、产品型组织模式：C产品 经理B产品 经理A产品 经理西区经理东区经理区域办事 处主任区域办事 处主任业务代表销售经理优点： 销售队伍与相关的生产线相联系，便于熟悉 与
12、产品相关的技术，销售技巧，及产品的 使用、维护、保养等，有利于培养销售专 家 生产与销售联系密切，产品供货及时 缺点： 地域重叠，工作复杂 成本高优点： 更好满足顾客需要 减少销售渠道的摩擦 为新产品开发提供思路缺点： 销售人员熟悉所有产品，培训费用 高 主要消费者减少带来的威胁 区域重叠，工作量高，销售费用高3、顾客型组织模式：销售经理A顾客 经 理B顾客 经 理C顾客 经 理区域办事处 主 任区域办事处 主 任区域办事处 主 任销售人员 销售人员 销售人员4、职能型组织模式：地区零售主 任区域办事处主 任零售部经 理医院销售部经 理商务部经理地区商务经 理零售代表 区域代表 商务代表销售经
13、理优点： 分工明确 便于管理 有利于培养销售专家缺点： 销售费用高 机构膨大 小公司不适合二）、 区域办事处人员编制的依据 医药代表是企业的重要资产 医药代表的数目与销售量和成本具有密切的联系，人员众多，则销售量和成本亦同时增加，但究竟多少医药代表才是最理想的数目？ 几种常用的决定销售人员数目的方法：1、工作量法： 主要是利用拜访潜在顾客 的次数，订立相同工作量 的原则来决定人员的数目 。客户分类与访问次数设代表每位代表600次/年访问，7130600=12人 (1)下分法：依行业的人均年销量为依据 (2)边际利润法： 销售人力结构： 区域结构 产品结构 顾客结构 建议：(1) 区域结构是医药
14、公司最常用结构： 责任明确 提高效率、培养独立能力 有利于地区业绩提高 有利于投入产出评估 (2) 行业内的工作量标准： 每位代表平均每天应拜访23家医院 每位代表平均每天应拜访1015位目标医生 每位代表平均年销售额约为50100万元狮子率领的羊群能打败羊率领的狮子群，那么狮子率领的狮子群呢？人率领的狮子群呢？强人率领的强人群呢？三）、医药代表的甄选与聘用 聘用过程是对人类行为的预测，它不是科学， 聘用是一门艺术，因此所谈及的每一个原则， 都可能出现例外。 找合适的人，做合适的工作，而不是找最优秀 的人。 招聘程序职务叙述确定应聘者条件选择招聘途径决策面谈/测试初试(应聘信息及简历)医药代表
15、的职业生涯设计全国销售部经理高级医药代表大区经理地区经理医药代表销售行政经理销售行政主任销售行政助理市经 场 部理产品 经理 助理产 品 经 理培 训 专 员 助 理培 训 经 理培 训 专 员5年3-4年2-3年卓越的领袖不仅拥有正确的愿望，还具有将之转化成事实的能力，并且能感召他人的奉献及投入，他们让追随者参与共同描绘未来的蓝图。费用分类： - 薪资- 奖金 - 促销费 - 差 旅费 办公费 - 仓储费 - 货运费费用管理常见问题： 审核权限过分向上集中 缺乏明确的审核标准 流程过于复杂，可操作性极差 缺乏管理，让老实人犯罪一般费用管理方法： 低价承包 - 佣金制 - 限额报销法 销售比例法 - 销售定量法从目标客户开发到区域市场管理 目标客户开发即重视人际关系的销售思维 ，忽视客户的真正需求，满足客户短期利 益，无法建立长期客户关系。 区域市场管理满足客户真正需求，或许短 期不能达成高额销售目标，但能最终获取 长期市场占有。 时间管理
