项目管理知识领域词汇表

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1、 当前页 1 共 18 页 项目管理知识领域词汇表 1. 重要概念 1.1 人际关系技能人际关系技能人际关系技能人际关系技能 项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念性技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能，包括： ? 领导力； ? 团队建设； ? 激励； ? 沟通； ? 影响力； ? 决策； ? 政治和文化意识； ? 谈判。 虽然项目经理还要用到其他人际关系技能，但合理使用上述技能有助于项目经理高效地管理项目。 G.1 领导力 领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力， 并像一个团队那样去工作。在

2、一般的定义中，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。在整个项目中，项目团队领导要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。 G.2 团队建设 团队建设是指帮助一组人本着共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。 团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色与程序）和过程（为加强沟

3、通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为） 。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获取高层管理者的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。 团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不专注于流程化项目管理实训132 7704 9868 QQ:64465075当前页 2 共 18 页 可避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效

4、的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策以及有效的项目控制。 G.3 激励 项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖于项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大程度的自我满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报以及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。 G.4 沟通 沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部以及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通，都至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队

5、协作和高绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格，还应了解文化背景、关系、性格以及总体形势等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、需要接收哪些信息，以及需要使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等） ，以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。 倾听是沟通的一个重要部分。积极有效地倾听，使人们能洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。

6、G.5 影响力 影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员： ? 以身作则，始终表现出责任感； ? 使决策过程透明； ? 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整； ? 巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。 G.6 决策 项目经理常用的 4 种决策方式是：命令、咨询、协商和掷硬币（随机） 。影响决策方专注于流程化项目管理实训132 7704 9868 QQ:64465075当前页 3 共 18 页 式的主要因素有 4 个，即时间限制、信任程度、人员素质和接受程度。项目经理可单独决策，也可允许项目团队参与决策过程。项目经理和项目团队有时会使用

7、决策模型或过程，如以下所示的 6 阶段模型： 1问题定义充分探究、理清和定义问题； 2问题解决方案产生通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案； 3从创意到行动确定评价标准，权衡备选方案的正反两面，选择最佳方案； 4方案行动规划获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用； 5方案评估规划进行事后分析与评价，总结经验教训； 6对结果和过程的评估评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段的延伸） 。 G.7 政治和文化意识 在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获

8、得成功。反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。 今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化差异，项目管理团队就更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分） 。 在行为层面上，文化包含了那些独立存在于地理环境、民族文化遗产，或者通用与独特语言中的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程以及未经充分规划就采取行动的冲动。文化可能给某些组织带

9、来冲突和压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。 G.8 谈判 谈判是指与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。 以下技巧和做法有助于谈判成功： ? 分析形势； 专注于流程化项目管理实训132 7704 9868 QQ:64465075当前页 4 共 18 页 ? 区分想要的与需要的，包括他们的和你自己的； ? 关注利益和问题，而非立场； ? 索取高、给予少，但要符合实际； ? 当你做出让步时，要表现得好像是在退让某些有价值的东西，而不是简单放弃； ? 一定要保证双方都感觉自己赢了。这是一种双赢的谈判。永远不要让对方在

10、离开时觉得自己被占了便宜； ? 认真地倾听，清晰地表达。 2. 词汇表 2.1 概概概概 述述述述 2.1.1 词汇表的范围 ? 与项目范围管理、项目时间管理和项目风险管理相关的大多数术语，因为这 3 个知识领域的许多术语都是项目管理专用或几乎专用的。 ? 来自项目质量管理的许多术语，因为这些术语的含义比日常用法更狭隘。 ? 与项目人力资源管理和项目沟通管理相关的较少术语， 因为这 2 个知识领域的术语大多数都与日常用法无明显区别。 2.1.2 常见缩写 AC 实际成本 ACWP 已完工作实际成本 BAC 完工预算 BCWP 已完工作预算成本 BCWS 计划工作预算成本 CCB 变更控制委员会

11、 COQ 质量成本 CPAF 成本加奖励费用 CPF 成本加费用 CPFF 成本加固定费用 CPI 成本绩效指数 CPIF 成本加激励费用 CPM 关键路径法 CV 成本偏差 EAC 完工估算 EF 最早完成日期 EMV 预期货币价值 ES 最早开始日期 ETC 完工尚需估算 EV 挣值 EVM 挣值管理 FF 完成到完成 FFP 固定总价 FMEA 失效模式与影响分析 FPEPA 总价加经济价格调整 FPIF 总价加激励费用 FS 完成到开始 IFB 投标邀请 LF 最晚完成日期 LOE 人力投入量 LS 最晚开始日期 OBS 组织分解结构 PDM 紧前关系绘图法 PMBOK 项目管理知识体

12、系 PMIS 项目管理信息系统 PMP 项目管理专业人士 PV 计划价值 QA 质量保证 专注于流程化项目管理实训132 7704 9868 QQ:64465075当前页 5 共 18 页 QC 质量控制 RACI 执行、负责、咨询和知情 RAM 责任分配矩阵 RBS 风险分解结构 RFI 信息邀请书 RFP 建议邀请书 RFQ 报价邀请书 SF 开始到完成 SOW 工作说明书 SPI 进度绩效指数 SS 开始到开始 SV 进度偏差 SWOT 优势、劣势、机会与威胁 T&M 工料 TQM 全面质量管理 WBS 工作分解结构2.2 项目管理概述项目管理概述项目管理概述项目管理概述 产品 Prod

13、uct：生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物也可以是整体产物的一个 组成部分。产品的其他名称有“物资”和“物品” 。与“成果”比较。 成果 Result：实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的系统、修 订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、计划、 研究报告、程序、技术规格、报告等） 产品生命周期 Product Life Cycle：产品阶段的集合。产品阶段通常顺序排列且不相互交 叉，其名称和数量由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产 品的退出。一般而言，项目生命周期包括在一个或多个产品生命周期之内。 发起人 Spo

14、nsor：以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。 法规 Regulation：政府机构施加的要求，也包括适用的、具有强制力的行政管理规定。这 些要求可能决定产品、过程或服务的特征。 干系人 Stakeholder：积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个 人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众） 。干系人也可能对项目及其可交付成果 施加影响。 规格 Specification：完整、精确、可核实地规定系统、部件、产品、成果或服务的要求、 设计、性能或其他特性的一种文件。它经常还包括如何确认这些要求是否已得到满足 的程序。例如，要求规格、设计规格、产品规格和测试

15、规格等。 渐进明细技术 Progressive Elaboration Technique：在项目进程中，随着信息越来越详细和 估算越来越准确，持续改进和细化计划。因此，通过不断重复规划过程，就可制定更 准确和完整的计划。 里程碑 Milestone：项目中的重大事件或时点。 项目阶段 Project Phase：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以某个重大可交付成 果的完成为结束。项目阶段大多是顺序完成的，但在某些情况下也可交叠。项目阶段 是项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。 项目经理 Project Manager (PM)：执行组织委派其实现项目目标的个人 2.3

16、 项目整体管理项目整体管理项目整体管理项目整体管理 变更控制 Change Control：识别、记录、批准或否决，以及控制对项目基准的变更。 变更控制委员会 Change Control Board (CCB)： 由干系人正式组成的团体， 负责审议、 评价、专注于流程化项目管理实训132 7704 9868 QQ:64465075当前页 6 共 18 页 批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。 变更控制系统工具 Change Control System Tool：规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。在大多数应用领域，变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。 基准 Baseline：一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更。用于与实际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。一般指当前基准，也可指原始基准或其他基准。通常与修饰词（如成本绩效基准、进度基准、绩效测量基准、技术