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1、第八章第八章 组织结构设计组织结构设计 组织结构设计的基础理论组织结构设计的基础理论 组织结构类型组织结构类型 组织设计的目的组织设计的目的、任务和原则任务和原则 组织设计的权变因素组织设计的权变因素8.18.1 组织与组织设计组织与组织设计8.1.18.1.1 组织设计的必要性组织设计的必要性1. 1. 管理过程是计划管理过程是计划、组织组织、协调和控制协调和控制2. 2. 劳动分工劳动分工3. 3. 产品更新产品更新4. 4. 生产规模扩大或发生其它变化生产规模扩大或发生其它变化5. 5. 外部环境发生变化外部环境发生变化6. 6. 权力与职责及效益权力与职责及效益8.1.28.1.2 组
2、织设计的任务和原则组织设计的任务和原则 1.1.组织设计的任务组织设计的任务设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职规划和设计组织中各部门的职能和职权权确定组织中的职能职权确定组织中的职能职权、参谋职权参谋职权、直线职权的活动范围直线职权的活动范围（2 2）编制职务说明书编制职务说明书设计组织结构设计组织结构（1 1）（3 3）组织结构的特点组织结构的特点 复杂性复杂性：分工分工、层级层级、管理层级管理层级、人员间人员间、部部门间的关系门间的关系、人员和部门间的关系人员和部门间的关系；个人个人、各部门所需信息及权限各部门所需信息及权限，个人个人、各部门应该向他人和其
3、它部门提供的各部门应该向他人和其它部门提供的信息信息（时间时间、地点地点、内容的详细程度内容的详细程度） 规范性规范性：规章制度规章制度、程序化程序化、标准化标准化 集权性集权性：集权与分权的程度集权与分权的程度总经理总经理销售部销售部 经经理理副总经理副总经理 （主管生产主管生产）分销分销 经理经理 主管主管 电器类电器类广告部广告部 经经理理研发部研发部 经经理理制造部制造部 经经理理质检部质检部 经经理理副总经理副总经理 （主管营销主管营销）分销分销 经理经理 主管主管 仪器类仪器类产品产品 研发研发 主管主管客户客户 研究研究 主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参
4、谋职能（4 4）典型组织结构典型组织结构直线直线（5 5）组织设计思路组织设计思路组织设计由下而上组织设计由下而上：任务任务岗位岗位岗位数量岗位数量、各岗位权力与职责各岗位权力与职责组织宗旨组织宗旨、目标目标、内外环境内外环境设计部门设计部门组织规模组织规模、人力资源人力资源、发展前景发展前景设计层级设计层级形成组织体系形成组织体系2.2.组织设计的原则组织设计的原则（1 1）统一指挥原则统一指挥原则（2 2）控制幅度原则控制幅度原则（P133P133）（3 3）权责对等原则权责对等原则（4 4）柔性经济原则柔性经济原则8.1.38.1.3 组织设计的影响因素组织设计的影响因素管理学家管理学家
5、西拉季西拉季认为认为：影响组织设计的因影响组织设计的因素有环境素有环境、战略战略、技术与组织结构技术与组织结构（见下页图见下页图）综合而言为五个综合而言为五个：环境环境、战略战略、技术技术、规模和规模和生命周期生命周期1.1.环境的影响环境的影响环境具有复杂性环境具有复杂性、变动性变动性、不确定性不确定性、不不可控性可控性组组 织织 结结 构构组合组合影响影响协调协调工作专业化工作专业化职权职权规章规章部门划分部门划分领导系统领导系统等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统控制幅度控制幅度工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统战略战略外部环境外部环境技术技术绩效绩效组织设计可通过下列原则性方
6、法提高组织组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性对环境的应变性 （1 1）对传统的职位和职能部门进行相应调整对传统的职位和职能部门进行相应调整（2 2）根据不确定程度设计不同类型的组织结根据不确定程度设计不同类型的组织结构构（3 3）根据组织的差别性根据组织的差别性、整合程度设计不同整合程度设计不同类型的组织结构类型的组织结构（4 4）通过加强计划和对环境的预测减少不确通过加强计划和对环境的预测减少不确定性定性（5 5）通过组织间的合作减少组织自身要素对通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性环境的过度依赖性2.2.战略的影响战略的影响一般而言一般而言，战略发展有四个阶
7、段战略发展有四个阶段，不同的不同的阶段应有与之对应的组织结构阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段第一个阶段：数量发展阶段数量发展阶段（品种尚单一品种尚单一）第二个阶段第二个阶段：地区开拓阶段地区开拓阶段（协调协调、标准化标准化、专业化专业化）第三个阶段第三个阶段：纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段（由同一领域由同一领域发展到进一步向其它领域发展发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段第四个阶段：产品多样化阶段产品多样化阶段研究发现研究发现：许多经营成功的公司许多经营成功的公司，如保持在单一行业如保持在单一行业内发展内发展，则偏好采用集权的组织结构则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年实施
8、多角化经营的公司年，一般采用分权一般采用分权的事业部制结构的事业部制结构梅梅尔斯尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进进 一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影 响响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结总结出了四种战略类型以及相关的组织结 构类型构类型（1 1）防御者型防御者型：环境稳定环境稳定。集权集权、程序化程序化、标准化作业标准化作业（2 2）探险者型探险者型：环境动荡环境动荡。柔性柔性、分权化的组织结构分权化的组织结构。研发新产品研发新产品、寻找新市场寻找新市场、确立新目标确立新
9、目标（3 3）分析者型分析者型：环境动荡环境动荡。目标灵活目标灵活，一方面一方面，集权集权、程程 序化序化、标准化作业标准化作业；另一方面另一方面，及时跟踪更富及时跟踪更富 有市场竞争力的产品有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活相应构建柔性灵活、分分 权化的组织结构权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反随时对外在环境变化作出反 应应（4 4）反应者型反应者型环境动荡环境动荡。限于决策者的市场判断能力限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力内部管理能力、主动应变能力主动应变能力，组织者很难及组织者很难及 时对外在环境变化作出反应时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的采用被动反应的 战略以应付
10、环境的不确定性战略以应付环境的不确定性3.3.技术的影响技术的影响 生产批量生产批量 单件单件、小批小批 成批成批 大批量大批量 流程型流程型 技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型技术工艺型技术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术4. 组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响组织规模组织规模 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率人员结构比率（帕金森定律帕金森定律）生命周期生命周期 创业阶段创业阶段 集合阶段集合阶段 规范化阶段规范化阶段 精细阶段精细阶段8.28.2 组织部门化组织部门化8.2.18.2.1 组织部
11、门化的基本原则组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑一定的逻辑进进 行安排行安排，划分为若干个管理单位的活动过程划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则“ “事事有人做事事有人做” ” “ “人人有事做人人有事做” ”分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则8.2.28.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较1. 1. 职能部门化职能部门化把把相同或相似的活动归并在一起相同或相似的活动归
12、并在一起，作作 为一个管理单位即为职能部门化为一个管理单位即为职能部门化。是一是一 种传统而基本的组织结构形式种传统而基本的组织结构形式。a.a.特点特点：将技能相似的专业人员集合在各自专将技能相似的专业人员集合在各自专 门的职能机构内门的职能机构内，并在业务范围内分工协作并在业务范围内分工协作， 组织任务集中明确组织任务集中明确，上行下达上行下达。职能式组织常职能式组织常 常注重内部的运行效率与员工的专业素质常注重内部的运行效率与员工的专业素质。b.职能式组织结构的优势职能式组织结构的优势： 在部门内实现了规模经济在部门内实现了规模经济； 可以促进员工发展更高层次的专业技能可以促进员工发展更
13、高层次的专业技能； 部门主管易于规划和控制部门主管易于规划和控制； 有利于避免重复浪费有利于避免重复浪费。 c. c.职能式的主要缺点职能式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况容易出现各自为政的情况，各职能部门往往各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益会片面追求本部门的局部利益； 部门之间缺乏交流合作渠道部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会且矛盾冲突会 增多增多； 高层主管难于协调高层主管难于协调； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神的精神，并且难以培养综合管理人才并且难以培养综合管理人才。d. 适用范围适用范围：当环境是稳定的当环境是稳
14、定的，技术是相对常规的技术是相对常规的，部部门之间的依赖程度较低门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内组织的目标依附于内部效率和专业特长部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用规模是中小型的组织适用于这种结构于这种结构。总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部研研 发发 经经 理理采采 购购 经经 理理营营 销销 经经 理理生生 产产 经经 理理财财 务务 经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图2. 产品部门化产品部门化围围绕产品或服务大类的活动和要求来绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化划分部门即为产品部门化。应用产品部应用产品部
15、门化需对特定的产品系列或服务类型有门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应专门的需求适应，通常适用于大型的和通常适用于大型的和多角化经营的企业多角化经营的企业。产品部门化组织结构图产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务 经理经理营销营销 经理经理生产生产 经理经理供应部供应部 经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务 经理经理营销营销 经理经理生产生产 经理经理供应部供应部 经理经理优点优点： 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营经营，有利于提高效率水平有利于提高效率水平； 提高了决策的速度和有效性提高了决策的速度和有效性； 各类产品的绩效易于客观评估各类产品的绩效易于客观评估； 可以培养综合管理人才可以培养综合管理人才。 主要缺点主要缺点： 需要更多综合管理人才需要更多综合管理人才，提高了培训成本提高了培训成本； 各产品部门只关心本部门的产品各产品部门只关心本部门的产品，对整体组对整体组 织欠缺考虑织欠缺考虑； 管理成本上升管理成本上升。3. 地域部门化地域部门化为为了市场或资源等原因需分散经营了市场或资源等原因需分散经营，从而
