培养员工

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1、2014/11/2培养员工http:/42.96.164.140/courseware/courseware/course-783/developing_employees/print_topic.html1/49培养员工关于本课程： 培养员工课程导师苏珊阿尔维 (Susan Alvey)苏珊阿尔维是组织变革、组织沟通和领导力培养等领域的专家。 在加盟哈佛商学院出 版公司、担任组织学习与发展部主任之前，苏珊曾负责 Tufts Health Plan（Tufts 健 康计划）的员工沟通和培训工作。 服务于 Tufts 之前，她曾供职于多家公共机构和私 营单位。 她曾在高校讲授沟通课程多年，并帮助

2、很多人掌握了有效的职场沟通技巧。课程参考文献学习Susan Alvey, interview on developing employees. Boston: July 2005.Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, and Ed Michaels. “A New Game Plan for C Players.“ Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, January 2002.Thomas J. DeLong

3、 and Vineeta Vijayaraghavan. “Lets Hear It for B Players.“ Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, June 2003.Loren Gary. “The Controversial Practice of Forced Ranking.“ Harvard Management Update, October 2001.Loren Gary. “Performance Management that Drives Results.“ Harvard Management Upda

4、te, September 2004.Lauren Keller Johnson. “Real-Time Learning: How the Best Companies and Leaders Make It Happen.“ Harvard Management Update, January 2005.Richard L. Knowdell. Building a Career Development Program. Palo Alto:2014/11/2培养员工http:/42.96.164.140/courseware/courseware/course-783/developin

5、g_employees/print_topic.html2/49Davies-Black Publishing, 1996.Jennifer McFarland. “Time to Get Serious About Talent Management.“ Harvard Management Update, June 2001.Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod. The War for Talent. Boston: Harvard Business School Press, 2001.Motivating Peopl

6、e for Improved Performance: The Results-Driven Manager Series. Boston: Harvard Business School Press, 2005.Robert L. Simons and Antonio Davila. “How High Is Your Return on Management?“ Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, April 2005.应用步骤“Havin

7、g the Career Development Discussion,“ Harvard Business School Publishing Training Program, September 2004.应用技巧Richard L. Knowdell. Building a Career Development Program. Palo Alto: Davies-Black Publishing, 1996.应用工具Susan Alvey, interview on developing employees. Boston: July 2005.如果是您，您会怎么做？如果是您，您会怎

8、么做？一年前，杰克开始担任 Rose, Greene, & Bloom 有限公司（一家统计分析公司）研 究部门的主管。 他非常得意于自己发展星级员工的能力，并相信自己已尽最大可能 解决了落后员工的绩效问题。 但是一天早上，杰克无意中听到了一条不好的消息。 一位很值得信赖、很能干的员工伊莎贝尔已经开始寻找新工作，因为她觉得自己被忽 略了，没有得到重视。 杰克很吃惊，令他不解的是，伊莎贝尔看上去似乎对自己的 工作很满意。 实际上，伊莎贝尔从来不需要杰克投入过多关注。 杰克迫切地希望立 即采取行动来挽留伊莎贝尔，但是他不知道应该从哪里着手。如果是您，您会怎么做？与大多数管理者一样，杰克犯了一个错误，

9、即把自己的全部时间和精力都放在了培养 优秀员工以及管理落后员工的绩效上。 结果，他忽略了中等员工，也就是 B 级员工 （可靠贡献者），他们脚踏实地，虽然并不突出，但始终能达到要求。 为了留住伊 莎贝尔，杰克首先要认可她做出的贡献并明确指出她的价值。 杰克应与伊莎贝尔谈 话，确定伊莎贝尔希望她的职业生涯朝哪个方向发展，同时应注意不要将自己的期望 目标强加给伊莎贝尔。 如果伊莎贝尔愿意接受新任务，杰克应好好评估一下她的技 能、兴趣和价值观， 然后寻找适合伊莎贝尔的发展机会。 一旦杰克认为准备就绪， 可以讨论现有发展机会，就应与伊莎贝尔面谈，制定一个双方都认可的发展计划。在本课程中，您将了解到为何员

10、工发展对企业的成功至关重要，以及如何成功地培养 员工。2014/11/2培养员工http:/42.96.164.140/courseware/courseware/course-783/developing_employees/print_topic.html3/49作为管理者，您需要引导所有员工的职业发展。 您如何在高绩效员工、落后员工和中等 员工中分配您的注意力？课程目标本课程将帮助您：理解员工发展为什么对企业的成功至关重要 认识您在员工发展过程中的角色 评估员工个人发展的需要 激励优秀员工，培养可靠贡献者，并果断对待低绩效员工 成功进行职业发展讨论视角不同让组织中的三个人给“员工发展”这

11、个词下定义，您可能会得到三种不同的答案。 例 如：下属可能会关注升迁问题（例如，“我怎样才能升职？”）。 经理可能会谈及员工的工作动力、工作效率和投入问题（例如，“我怎样才能留 住最优秀的员工？”）。 高层管理者关注的问题可能是怎样留住和培养骨干人才，让他们在未来领导公司 （例如，“我们怎样才能确保以后做到知人善任？”）。无论侧重点是什么，都可以将员工发展定义为一个旨在帮助管理员工成长的过程。 理想 情况下，这一过程会融入组织绩效管理计划中，但仍有别于常规绩效评估。核心概念： 成功取决于员工发展核心概念培养员工，对于企业的成功至关重要。 研究表明，如果员工获得有效激励，从而在 工作中发挥最大潜

12、力，那么公司整体上就会获得最佳业绩。这些员工精力充沛，可为解决组织问题贡献新颖的解决方案。 他们还能够更好地协 同工作，从而打造出颇具创新性的产品、服务和流程。受到激励的员工通常对自己的工作感到自豪，以部门或组织的成功为己任。 因为他 们受到了工作环境的激励，他们会对组织很忠诚。2014/11/2培养员工http:/42.96.164.140/courseware/courseware/course-783/developing_employees/print_topic.html4/49组织的员工发展计划是吸引和留住最优秀人才的关键因素，这样的人才具备最优秀的 素质和能力，可增加组织的收益。

13、 高绩效员工如果觉得自己有发展机会，就会更愿 意留下来，即使在艰难时期也是如此。同样，制定良好的职业发展计划，可帮助组织为将来做好准备。 接班人计划不仅仅 涉及管理层人员。 一流的组织深知，组织的成功，有赖于了解未来五年都由谁来承 担组织中的各层工作。忽视员工发展的企业往往要自食其果。 员工发展对企业成功有哪些有利影响？全新的方式想让花儿生长， 就必须用心浇灌它。 史蒂芬柯维 (Stephen R. Covey)几十年来，培养员工的方式发生了很大变迁。 许多组织采用了更为广泛的员工培养模 式。 下表是新旧模式的比较：旧模式新模式只有低绩效员工需要 培养。组织中的每名员工都 可以培养，尤其是高

14、绩效员工。培养员工是人力资源 部的职责。培养员工是每一名管 理者的职责。职业发展侧重于按照 可预测的公司晋升阶 梯提升有能力的员 工。职业发展侧重于让员 工接受新的挑战，以 提高员工的职业能 力。培养意味着“培 训”（即通过内部研 讨会或周末讲座提供 培训）。培养更趋向于非正式 的在职学习形式， 如：“拓展”任务 岗位轮换 时间灵活的在 线学习 行动学习 教练式辅导和 反馈 导师指导为了有效地培养员工，您必须具备一定的技能，如寻找机会、设定目标和提供反馈等能 力。 而努力挖掘员工潜力，也同样重要。2014/11/2培养员工http:/42.96.164.140/courseware/cours

15、eware/course-783/developing_employees/print_topic.html5/49在努力培养员工的过程中，请牢记，没有哪种方式是万能的， 必须根据组织独特的业务 环境和员工个人的价值观、技能和兴趣采取相应措施。管理者忽视员工发展的原因虽然组织的员工发展计划通常源自人力资源部，但计划的成功与否要取决于管理者对这 个计划的实施情况。 遗憾的是，管理者往往无法充分满足员工的发展需求。为什么？ 管理者通常感觉自己没有时间。 由于繁忙的工作日程，管理者认为只要员工 满足了基本绩效期望，就足以解决年度或季度评定中的绩效问题了。 除非员工主动找到 管理者，否则管理者不会拿出

16、时间来提供发展指导。此外，由于各种原因，讨论员工培养问题的谈话往往变得很艰难，因此管理者常常回避 这种讨论。 例如：如果管理者拿不出明确的行动计划解决表现不佳员工的绩效问题，他们也许不能坦 然地与这些员工谈话。 同样，如果高绩效员工在其团队中没有发展机会，管理者可能会为了避免失去他们 而避讳与这些员工谈论职业发展。忽视培养的后果虽然讨论员工培养问题可能有些困难，但如果不能满足下属的发展需求，就可能会对您 所在部门以及整个公司造成不良影响。 例如，优秀员工和合格员工可能会：觉得未受到重视，工作缺乏积极性。 如果看不到发展机会或觉得未受重视，这 些重要团队成员的士气和积极性可能会开始下降。 他们可能会因此认为自己的工 作不重要，变得散漫起来。 离职。 如果优秀员工看不到发展前途（可能存在，但可能并不显而易见），他们 会在团队或组织之外寻觅机会。而在另一极端，低绩效员工可能会：错误地以为他们是成功的。对于低绩效员工，如果不帮助他们改进绩效，这些员 工可能会认为自己在组织中很成功。 当这些员工得不到晋升时，可能会感到失 望。 滋生消极情绪。 一旦低绩效员工得不到晋升而自己