区域经理掌控大户经销商的七种策略

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1、如果企业具备充足的现金流及科学的营销人才结构，且能效掌握区域市场，经销商只承担 “配送”职能，区域经理则能将更多的精力真正用于市场开发、建设与维护；然而，绝大 多数国内企业（特别是行业第二、三梯队的企业）的营销还停留在厂、商共同发力市场 （甚至经销商主导市场）的“亚营销”状态。由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支 持及科学的营销管理，经销商的回款与提货（其产品使用价值并不一定让渡到消费者手上） 成为区域经理的命门，区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商特别是大户经销商 的推手与博弈。总结起来，做为区域经理，掌控大户经销商有如下七种策略： 策略一：请君入瓮策略 案例：张力是某二线方便面企业

2、派往 A 省的区域经理，管辖 2 个地级市场，8 个城区， 4 个县级市，16 个县，除了 4 个县没有招商外，其余区域都有合作的经销商，而且，4 个 没有经销商的县级区域也局部有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为 4 个县级市 场人口总数不到 100 万，山区占据主导行政面积，消费能力弱，一直没有将其单独招商运 做，张力经过走访调查，决定选择 4 个县之中的 P 县颇具实力的吴老板作为经销商，以下 是张力拜访吴老板时（此前已有过 2 次试探性接触）有关招商的关键对话。 张：吴老板，根据我对市场的了解及同行对您的推荐，我非常希望我们能合作把我们 产品做好，达到我们预期目标。 吴：呵呵，要

3、做方便面的话，早两年康师傅的大区经理就和我谈过，考虑再三，我还 是没做，利润比酒水低得多；你们的品牌又不够响，大店可能都不认，操作起来比较麻烦。张：吴老板，如果我们只是想招商运做 P 县，可能不一定会找您，但我们现在让您负 责的是包括 P 县在内的 P、D、E、F 四个县级市场的总经销，大区域需要的大经销商的操 作支持，您看是不是这个道理？ 吴：4 个县级市场？这倒是可以考虑考虑，我做的酒水在邻近几个县都有分销网络， 按照你上次讲的价格体系和支持政策，量起来话还有是奔头的，说吧，你们公司有什么招 商要求？ 张：我们公司没有所谓的招商要求，有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们 考证了，我们

4、首批回款政策是，30 万给予 2%返利直接上帐，50 万给予 4%返利直接上帐， 100 万则纳入我们公司 VIP 客户系统，同时享受 6%的返利上帐。您是我们公司在本省第一 家经销 4 个县级市场的 VIP 客户，回款既能证明您的经营实力，又能获得更高的返利，比 把钱存在银行华得来。 吴：回款不是问题，下月初，几个大超的款结了后我给你先回 100 万的款，但你得先 把你们产品上市具体思路讲讲，让我心里有谱才行。 张：（打开笔记本电脑）您看，这是 4 县市场的区域规划详细方案，您仔细看看，我 们商量商量再做小调整。 分析：再有钱的经销商，他们原始积累部分都是血汗拼搏出来的，他们可以花数千元 请

5、区域经理吃饭、休闲（因为区域经理有市场资源支配权） ，但在费用核报与返利争夺上绝 对是分分必较（因为费用有周期性与持续性） ，因此，先将经销商有限的运营资金（再大户 的经销商其可随时支配的现金或现金等价物都是有限的）吸引进来，让经销商感觉自己的 血汗钱都托身于企业产品时，才有可能“委身下嫁” ，再与其商讨市场运营方略，区域经理 必然占据主动；不少经验不足的业务人员，第一次与新商接触，不但没有吸引回款的的招 商策略，还将公司价格体系、政策支持等全盘托出，结果招商不成反倒泄露了不少商业秘 密。 策略二：换位反制策略 案例：杨文是某二线乳制品企业区域经理，由于企业家族性浓，部门衔接与配合效率不高，大

6、户经销商高老板的仓库中部分产品因为装卸不慎致使箱皮破损，向公司申请了 3 次新箱皮，却一直没有音讯，为此，高老板一肚子怒火无处发泄， “我一个县级市场年销量 做到 500 多万、排名在公司遥遥领先的的经销商，居然连要十几个箱皮都这么麻烦”？这 不，机会来了，杨文刚好来下县巡查市场，以下是高老板与杨文在饭局上的交锋。 高：杨经理，按照你的意思，我该回款的时候回款，该订单的时候订单，为什么我向 公司要十几个空箱皮都这么为难？报告都打了 3 次，业务员也帮我向公司追问了好几回， 就是没有结果，如果明年你们还是这样的服务意识，我就只能选择其他品牌了。 杨：高老板，对于您的问题，我可以向您说明 4 点，

7、第一，这样的情况是我们部门工 作衔接与配合上出现的失误，我今天过问此事后，保证此事对您有一个合理的交代；第二， 我们的品牌不是宝洁，不是可口可乐，所以我们的管理与服务肯定有不如人家规范的地方， 因此，我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程，我今天绝不在酒桌上说大 话做绝对性承诺；第三，我嫡亲二叔 02 年开始就是我们品牌在河北保定的地级总经销，您 说，像您这样类似的问题，难道我二叔不会向我提起？一边是自己就职的公司，一边是自 己的血亲，所以我比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处；第四，打个 不中听的比方，假如您是个女孩，看上了一想傍的大款，但您首先要考虑的是自己与大款

8、原配夫人的对比，如果人家原配夫人的长相气质、学历层次、取悦于男人的技巧都远胜于 您，我想，您还是死了傍大款的心吧。同理，您做我们产品是做得不错，但其他品牌的经 销模式、市场操控方式您就不一定适应得了，所以，如果经营实力、团队管理、行销意识 等还不能说一流的时候，不要轻易撤换品牌，到头来说不定是“辛辛苦苦几十年，一夜回 到解放前” 。 分析：大户经销商几乎都是被宠坏的孩子，对厂家稍有不满就会小提大作、要死要活， 市场上几十件窜货，他们可以形容成几车窜货，1 个月的费用没有核报，他们可以夸张成 半年没有核报费用。对此，区域经理既不能“强力反击”更不能“姑息养奸” ，最好的策略 是一手鞭打，一手安抚

9、，胡萝卜加大棒，阐明立场，换位思考，让大户经销商感觉区域经 理确实能站在经销商的角度说出贴心的话，从而理解区域经理的难处，而区域经理则能利 用经销商的这种心理反制大户，为自己工作减轻压力。 策略三：欲擒故纵策略 案例：李刚是某茶饮料企业的区域经理，A 县大户经销商刘老板在中秋期间经申请举 办了一场路演活动，由于当天下午突然下雨致使效果不佳，第二天刘老板举办第二场路演 活动。月终费用总结时，刘的报告传到区域办事处注明申报费用“12500 元” ，其中场地租 赁费多少，演出人员工资多少，赠品价值多少等等，最终，李刚根据督导意见签字同意核 报 4000 元，为此，刘老板大为恼火，于是有了下面电话里的

10、对决。 刘：李经理！我做的两场路演花了一万多元，你砍了我 2/3 的费用，路演以后没办法 做了，你也别怪我不支持公司的促销活动了。 李：一场路演活动，你凭什么核报一万多元？公司的规定你不是不知道，县级市场 2500 元/场，地级市场 3000 元/场，你这不是明显地虚报费用吗？ 刘：我举办了两场，第一天因为天气不好，请示你们余总（李刚的上级）后才举办第 二场的，你们领导都同意了，怎么说话不算数？ 李：我上次组织经销商及驻地业务员培训时就一再强调，做路演首先要注意的是天气， 当时您也参加了，现在居然还出现这样的低级失误，我不怨您已经是不错了；另外，您为 什么要组织两场路演？那是因为你第一场根本没

11、有达到预期的效果！你举办两场才到达一 场的效果，凭什么给你两场的费用？如果不是因为余总向我交代，刘老板您长期以来支持 公司的回款任务，属 A 类客户，我也不可能破例给你签 4000 元费用，按制度只能核报 2500 元。 刘：我不听你这么多，我就不相信你们余总答应我的不给我兑现，过会就给你们余总 打电话。 李：我不管你给哪位领导打电话，除非我被公司开除，我的签字是不可变更的，因为今天 你刘老板的签字可以变更，明天张老板吴老板陈老板都来找我怎么办？当然，如果你可以 通过我们上级领导申请其他特批费用支持（不纳入区域费用） ，我没有任何意见而且还大力 支持。 分析：不少企业因为市场掌控不力导致费用使

12、用监控不严，经销商不靠销量见利润， 而靠吃公司政策费用图发展，公司有时候明明知道某项费用没有实际发生或发生情况与申 请不符，但依赖于大户的回款和订单（确切地说是压货） ，只能在报告上签字。经销商永远 向厂家张开费用申请的血盆大口，优秀的区域经理宁愿将费用分割起来多次引导经销商的 张口方向，让其保持半饿的状态，从来不会一次性给经销商喂饱，因为经销商的胃是个无 底洞，永远不可能满足。欲擒故纵策略要求区域经理熟练掌握市场动态信息，以事实数据 为依据将经销商不合理的要求反弹回去，但合理部分充分兑现。 策略四：年终总帐策略 案例：南方某省一生产饼干的区域性品牌，对经销商实施费用季报制，返利年、月结 合制

13、。某县级市大户经销商老范 10 月未能完成指定销量，11 月基本完成销量，眼下 12 月 正近，若抓紧压库完成全年销量，来年元月渠道囤货压力不小，标准订单的话，年终 3 个 点的返利可能又成泡影了。于是，老范拨通了区域经理钟鹏的电话 范：钟经理，这都 12 月啦，我这单货压还是不压，你给我拿个主意，我可不想年底连 返利都拿不到，那我可亏大了。 钟：老范，你的情况我知道，10 月份我为什么切你的单？就是考虑渠道囤货的合理消 化接受性，据我的观察，11 月你完全是标准订单，不存在严重的渠道囤货，因此 12 月你 不是不可以部分压库，只是你要与我配合好。 范：只要能拿到年终 3 个点，价差上不倒赔的

14、话，我肯定按你的意思做。 钟：公司的费用季报你是知道的，如果第四季度整体销量没有完成，你 10 月发生的费 用是没法全部核报的，所以你 12 月份不得不压一部分库了，这样你既可以拿到该拿的费用， 同时还顺利完成了全年任务，返点和奖励都少不了你的。 范：我担心的是货压下去怎么消化的问题，12 月一过产品马上成为跨年货啊！ 钟：来年元月份刚好要备齐春节的货，可以下一笔大单，节日期间公司有统一的终端 促销活动；另外，你不能因为 12 月压库牺牲来年元月的销量，这两个月的总合同任务不会 变，你完不成的话费用和返利可能就要打折扣了，我可是向公司保证了的；另外，你坚决 不能揉价、窜货，一旦发现，谁也保不了

15、你！ 范：行吧，有你这些话，我先把 12 月的单下了再按照你的意思做。 分析：除非另有目的，经销商没有谁愿意压货，压货既要承担资金风险，还要有超强 的渠道清理及消费者拉动策略。做为区域经理，年度终了时，销量总目标差百八十万是常 有的事情，大面积压库的话，影响整体市场秩序和经销商积极性，标准订单的话，眼看着 差那么一点点就完成全年任务，实在心有不甘。经验丰富的区域经理，此时必然攥紧区域 内为数不多的大户，利用手中的市场资源与厂、商衔接的话语权，集中在局部市场，成功 移库，达成销量总体目标；在此前提下，合理分配大户经销商的应得利益，并与之签署或 达成更进一层的市场目标一致（如上例中的来年元月销量及

16、回款的附加条件） 。 策略五：遍地开花策略 案例：雷波是一家啤酒企业的区域经理，由于时处创业期，2002 年公司与某地级市催 老板签订全市总代协议，谁知本来只想在局部区域混碗饭吃的产品上市后，经过 3 年的运 营，已经成为当地销量第二的品牌，催依靠该啤酒自然成长为地地道道的“大户” ，但催的行销意识、配送服务、业务员管理却还是典型的“当年之勇”型的“坐商”脾性，其下县 的分销商不止一次打电话给雷波告催的状，慑于催的回款和销量，雷波迟迟没敢下手。 转眼又到了年末，为了有一个解决的结果，雷专门预约了催，可雷按照约定时间到催 府上时，催手下库管一句“催总出去办事了让您等一会”让雷足足等了一个半小时还不见 人影，催手机还莫名其妙地关机。于是，雷也给库管丢下一句“告诉你们催总，如果明年 还想做我们产品的话，就叫他今天晚上 8 点前给我电话”便拂袖而去。 晚上，七点四十分，雷波的电话响了。 催：雷经理，今天上午真抱歉，深圳一位做地产开发的朋友过来了，没来得及招呼您， 对不住啊。 雷：老催，无事不登三宝殿，跟你明说了吧，经公司市场部督察对你的商贸公司经销水平 总体测评，你可能属于明年的调整对