【学员参考课件】人力资源规划

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1、第一章 人力资源规划企业人力资源管理师(三级)三、人力资源管理的核心工作3PPosition(岗位分析) Performance(绩效考评) Pay(薪酬管理) 基础难点关键3P第一章 人力资源规划工作岗位分析 企业劳动定员管理 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算的审核与支出控制第一节 工作岗位分析与设计第一单元 工作岗位分析 一、基本概念 （一）、人力资源规划的内涵 1、广义、狭义狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配 备计划；人员补充计划；人员晋升计划。广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划； 人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员 工绩效管理计划；其

2、他计划。2、规划的划分 长 中 短（二）、人力资源规划的内容1、战略规划：方针、政策和策略；（高、远）2、组织规划：企业整体框架的设计；3、制度规划：人力资源管理制度体系；4、人员规划：总量、构成、流动的整体规划；5、费用规划：人工成本和人力资源管理费用的规 划。 （三）、人力资源规划与其它规划的关系人力资源规划是企业内最活跃的因素，人力资源 规划是企业中起决定作用的规划。 （四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系先导性、战略性、指导调整。二、工作岗位分析 工作岗位分析的定义 工作岗位分析的用途 工作岗位分析步骤 工作岗位分析的结果职务说明书如何开展岗位分析？清 岗访 谈问卷调查确定问卷观

3、 察分析数据 与信息编写职位 说明书反馈与修改标准 职位说明书存 档定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作 ？用谁做（Who） 做什么（What） 何时做（When） 在哪里做（Where） 如何做（How） 为什么做（Why） 为谁做（For Whom） 1、工作岗位分析定义/概念 P22、工作岗位分析用途工作岗位分析是人力资源管理的平台人力资源规划绩效管理招聘录用培训开发职业生涯规划薪酬管理工作分析结果是：生成职位说明书。职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职 责和环境、工具及任职

4、者所需的资格要求，如技能、学 历、经验、体能等职位特征的规范性文件 3、工作岗位分析结果基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明工作分析职位说明书样式（1）任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。

5、体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析职位说明书样式（2）岗位规范和工作说明书 p4 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“ 物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容 要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书 的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基 础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问 题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回 答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么

6、地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的 限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企 业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的 。 4第一单元能力要求工作岗位分析的时机 新成立的企业。 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。工作岗位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段第一阶段 准备阶段 确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导职位分析人员外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训

7、。 做好其他必要的准备。第二阶段 调查阶段制定职位分析的时间计划进度表。根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。搜集工作的背景资料。搜集职位的相关信息。工作活动工作中的人的活动在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求第三阶段 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料在分析资料时应遵循的原则有：对工作活动是分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。分析要以当前的工作为依据。第四阶段 完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相

8、关方面，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。工作分析 方法优 点缺 点观察法能较多、较深刻地了解工 作要求不适用于高层领导、研究工作、耗 时长或技术复杂的工作、不确定性 工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面 广；可在业余进行；易于 量化；可对调查结果进行 多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解 上的不一致工作实践法短期内可掌握的工作不使用于需进行大量训练或危险的 工作典型事

9、例法可揭示工作的动态性，生 动具体费时；难以形成对一般性工作行为 的总的概念工作分析常用方法比较第二单元 工作岗位设计一、存在的前提 8个制约因素 二、工作岗位设计的基本原则 1、任务明确搞清楚总目标和每个岗位目标 2、合理分工协作分工才能协作，协作是分 工的目的 3、责、权、利相对应责：义务 权：保障岗位运行顺畅 利：工作动力为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以 下四个方面进行设计以及改进（再设计）：（一）、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。1、工作扩大化 通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增 加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作 兴趣。 一些研究

10、者报告说，工作扩大化的主要好处是增加 了员工的工作满意度和提高了工作质量 。（1）横向扩大工作：横向扩大工作：所谓横向扩大工作指的是将属于分所谓横向扩大工作指的是将属于分 工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人 共同负责几道工序。共同负责几道工序。（2 2）纵向扩大工作：）纵向扩大工作：所谓纵向扩大工作是指将经营管理所谓纵向扩大工作是指将经营管理 人员的部分职能转由一部分普通员工承担。人员的部分职能转由一部分普通员工承担。三、改进岗位设计的基本内容 2、工作丰富化。充实岗位内容，使岗位工 作丰富多彩。消除员工从事单调乏味工作而

11、产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内 容： （1）多样化一专多能（2）明确任务的意义（3）任务的整体性（4）自主权（5）信息沟通与反馈。（二）岗位工作满负荷 背负肩荷其父析薪，其子弗克负荷。承担；担任负荷重任超负荷地工作。又称负载”。动力或电力设备在运行过程中所产生、转换、消耗的功率。 词语字典 避免：低负荷运行，浪费；高负荷运行，伤害。（三）、岗位的工时制度（四）工作环境的优化气候状况影响分析温度对人劳动的影响温度过高：瞌睡、疲劳、乏力过 低：注意力分散第二单元 能力要求 工作岗位设计的基 本方法岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业 务战略确定管 控模式设计组 织架构岗位设计 /分析岗

12、位评估人岗匹配战略层面运营层面 企业要做什么？ 要在什么时间内 实现什么目标？ 企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理 部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理 岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核 职等架构； 薪酬福利 人才测评； 能力管理工作岗位设计的基本方法 （一）、传统的方法研究技术 1、程序分析法（考察环节剔除不合理，重新合理安排） 例厦华（1）以产品制造过程宏观物料流程为对象：作业程序图、流程图、线图 （2）以员工操作设备为研究：人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图2、动作研究（1）、人体的利用 （节奏） （2

13、）、工作地布置和工作条件的改善（缩小工作区域等 ） （3）、有关工具和设备的设计（减少姿势改变等）人体基本动作有17项动素 运用经济动作原理，取消、合并 、调整、简化操作（二）、现代工效学的方法学科：生理学 心理学 工程学 测量学 卫生学等 目标：研究在安全、健康、舒适等条件下，适合人的心里特点，提高劳动工效 。研究 人机器环境 有效结合的研究方法。（三）、其他可以借鉴的方法IE：工业工程系统研究方法方法。综合运用各种知识和方法研究人员、物料 、设备、能源和信息所组成的集成系统。第二节 企业劳动定员管理第一单元 定员人数的核算方法 一、企业定员的基本概念 所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学

14、的方法， 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当 时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条 件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规 定各类人员必须配备的数量。 它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的 人员,以及配备多少人员。 二、劳动定员的作用 1、必须以企业生产经营目标为依据2、必须以精减、高效、节约为目标3、各类人员的比例关系要协调4、人尽其才、人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、适时修订三、企业劳动定员的原则 补充知识 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编企业定编工作，就是要合理地确定

15、各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其 依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证 工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体 现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素 质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业 的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有 关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方 方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 第一单元 能力要求一、核定人员数量的基本方法 1、按劳动效率定员（产量定额和工时定额） 2、按设备定员 3、按照岗位定员 4、按照比例定员 5、按照组