杉杉集团组织结构设计方案

《杉杉集团组织结构设计方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《杉杉集团组织结构设计方案（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、中国杉杉集团有限公司北京捷盟投资管理咨询有限公司 2003年6月 上海组织结构设计方案摘要（修订版）Date1中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina前言本报告为北京捷盟投资管理咨询有限公司项目组（以下简称项目组）关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）组织结构设计方案；本报告为修订报告，有待于杉杉集团的最终确认；项目组希望通过本次汇报，与杉杉集团进行充分的沟通与研讨，为研究工作的深入开展提出指导：希望获得郑总及其它人员对杉杉集团组织设计的建议；希望获得杉杉集团对本报告内容的评价与改善要求。Date2中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 Appr

2、oaChina项目工作进度回顾项目调研与诊断方案设计方案沟通方案完善与提交方案讲解实施辅导第一阶段第二阶段第三阶段6月底7月上旬2003年7月 2004年7月已完成或基本完成正在进行的工作下一步主要工作主要方案： 杉杉集团20032010年发展战略杉杉集团组织结构设计方案 杉杉集团母子公司管理方案 杉杉集团企业文化提升方案Date3中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina目录组织设计目的和原则杉杉集团组织结构现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议Date4中国杉

3、杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina组织设计目的更好地实现集团战略。明晰组织结构层次，理顺管理关系。完善集团公司职能部门，强化对子公司的管控。明确集团公司和子公司的职能，更好地实现集团多元化，公司专业化。实现从随意化管理到制度化管理的转变。归口管理相关产业和业务，提高专业化管理水平。实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力。Date5中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina组织设计原则组织结构和战略一致性原则产权控制原则精简原则规范运作原则现实性原则阶段性原则Date6中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 Ap

4、proaChina目录组织设计目的和原则杉杉集团组织现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团公司组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议Date7中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina杉杉集团组织结构现状财 务 室办 公 室法 涵 诗 女 装法 涵 诗 男 装总 裁人力资源部总裁办公室财务部审计督察部法律顾问室杉杉服饰管理总部副总裁、财务总监、总裁顾问基 地 办 公 室行 政 事 务档 案 管 理总 裁 秘 书车 队 管 理对 外 联 络企 业 网 站企 业 宣 传绩 效 管 理培 训 中 心审 计 室督

5、 察 室设 计 中 心特 许 管 理 一 部品 牌 发 展 部特 许 培 训 部企 划 中 心特 许 管 理 二 部品 牌 保 护 办人 事 管 理宁 波 菲 莱 威 尔玛 珂 爱 萨 尼萨 喜 公 司上 海 菲 荷宁 波 麦 斯 奇 莱浙 江 意 丹 奴上 海 纪 诺 思上 海 法 思 迪 萨上 海 梵 尚中 科 英 华杉 杉 科 技 园杉 杉 股 份科 润 投 资宁 波 国 际Date8中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina杉杉集团组织管理评价（1/2）集团结构A、股权结构复杂。当前既有全资子公司，也有控股子公司，还有参股子公司，并交叉控股 ；B、非相关

6、多元化，产业多，企业多，管理难度相当大。战略管理A、集团的总体战略主要由总裁一个人来思考；B、已进入的各产业的战略主要由子公司来思考；C、集团战略与各产业间没有协调机制，也没有服从机制；D、由集团内二级经营机构负责人组成的议事机构充当集团总部的战略研讨班子，这样的高 层决策班子实际上只是一个二级机构负责人的联席会议，“联席会议”的成员容易从自 己所管单位的角度出发考虑问题，容易使集团的战略决策活动变成了下属机构和部门领 导人之间争夺资源或权力的过程。Date9中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina杉杉集团组织管理评价（2/2）运作管理A、目前的管理方式是总裁

7、直接管理子公司、分公司的总经理，职能部门很小、很弱；B、缺乏过程监督和控制，主要靠道德的约束、股权约束；C、目标管理，但目标单一，即赢利目标；D、上下信息不畅通，易产生误解，相互支持也不够；E、子公司的管理层次不清。谁管理谁，谁对谁负责不明确；F、随意化管理，严重制约着集团的发展。组织机构职能部门弱小，对上不能做好参谋职能，对下不能做好管理和监控。职能部门急需 健全完善，职能部门人员素质急待提高。Date10中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina目录组织设计目的和原则杉杉集团组织结构现状杉杉集团构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各机构

8、、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议Date11中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina杉杉集团组织现状已严重阻碍了集团发展，必须进行组织结构 调整，杉杉集团调整的目标是成为杉杉控股集团集团下属企业己经达到60余家，由 于产权关系复杂，集团化组织层级 模糊，管理关系紊乱，集团职能结 构不健全，导致决策、执行和监控 之间的不协调日益突出。 集团业务范围从初期的服装扩展到 锂电池负极材料、铜箔、自动化仪 表、垃圾处理等多个领域，目前采 取的放权经营、独立发展的管理模 式，将导致管理失控，以及上层决 策偏差和支持不到位。 现有问题明晰组织结构层

9、次，完善决策、执行和控制机制，实现责权匹配调整产业结构，实现各产业的协调发展，强化各产业的核心竞争力强化管理，提高各企业的运作水平建立杉杉控股集团公司达成目的Date12中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina杉杉集团的战略目标决定其必须构建起投资控股型体制构建投资控股型体制成为杉杉 集团实现战略目标的必然的体 制选择。杉杉集团公司的战略目标的实现不能光靠自有资本的积累，更多地要通过投融资来控制其它企业资本，快速增强自己的资本实力,杉杉集团是实业经营与资本经营的兼营主体。战略目标2006年资产规模95亿2010年资产规模200亿战略目标实现途径自有资本积累通过

10、投融资控制其它企业资本Date13中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina控股公司（Holding Company)内涵通过投资占有其它公司一定份额的资本（通常占有控股 地位），进而达到掌握其它公司重大经营决策权和管理 权的目的。q控制另一法人公司的董事会的组成q控制另一法人公司的过半数的表决权q控制另一法人公司过半数的已发行股本。需要注意的是，在所持股本中如部分在分派利润或资本时无权分享超逾某一指明数额之数，则该部分不计算在该股本内。q另一法人公司是该公司的附属公司的附属公司。内涵内涵满足下列条件之一即为控股公司理论研究Date14中国杉杉集团有限公司组织结

11、构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina控股公司（Holding Company)分类（1/2）纯粹的控股公司混合性控股公司母公司子公司子公司子公司母公司子公司事业部分公司特点：纯粹的、规范的母子公司，以控制其它公司为专门目的 。特点：母子公司与母公司、事业部（或分公司）同时存在,除了掌握其它公司的股份外， 本身也从事经营活动。 理论研究Date15中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina控股公司（Holding Company)分类（2/2）理论研究战略型控股公司资本型控股公司操作型控股公司主要目标追求多元产业的发展，有明确 的产业选择 母公司掌握子

12、公司的控制权 ，使子公司的业务活动服从 于控股公司整体战略活动。 核心功能除资产管理外，还 有战略协调功能。 母公司与子公司的关系是通 过战略协调、控制和服务建 立起来的。主要目标以追求资本增值为，没有特定 的核心企业 母公司将注意力放在监控子 公司财务指标数据的控制上 ，主要运用资本运营手段， 不断捕捉资本市场的信息， 进行符合投资回报目标的兼 并、收购和出卖、转让，母 公司并不对子公司进行战略 方向上的规定。 核心功能是资产管理。唯一目标 追求主导产业市场占有率 集团母公司主要从事和掌控 某个产业的实际经营。 主业由母公司经营，多元化 的业务由子公司经营。 母子公司关系尤为密切。特点Dat

13、e16中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina控股公司是很多多元化大型集团的体制选择广厦控股公司的战略：围绕经营城市选择产业，多元化发展广厦控股公司组织体系的构建：控股公司、行业集团、成员企业三个层面广厦共有成员企业50余家 ，内含建筑、房地产、电 信网络、金融、旅游、影 视等产业，总资产35亿元 ，员工20,000余人，建筑 施工规模近70个亿、多元 产业规模近30个亿，市场 遍及全国25个省（市、自 治区）和海外十余个国家 和地区。实例一广厦控股公司广厦控股公司建设集团房开集团旅游集团股份公司国际集团实业投资 集团成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成

14、员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业成员企业文化传媒 集团战略和投资决策中心管理中心利润和成本中心Date17中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina控股公司是很多多元化大型集团的体制选择实例二深圳万科公司运作特点v 清晰的产权机制v 高度透明的信息机制v 集中统一的资金机制v 规范的财务机制v 相对集权的人事机制v 专业化的服务机制v 严格的约束机制v 以利润为中心的计划机制集团事业部下属企业 决策中心 管理中心 计划中心作为业务管理中心 ，6大事业部统辖了 90%以上的企业， 发挥着经营计划、 项目管理、业务指 导、资金管理和干 部管理等方面的内

15、 容。 项目开发 业务运作 利润创造Date18中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina目录组织设计目的和原则杉杉集团组织结构现状构建投资控股型体制的必要性杉杉控股集团组织设计方案总体设计各机构、部门基本职责定岗定编组织管理杉杉控股集团组织调整实施建议Date19中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina杉杉控股集团公司是混合型、战略控股公司集团的性质以资本为纽带、以产业为主导的战略型控股公司指导思想集团多元化、企业专业化集中决策，分散经营 母子公司定位母公司：战略指引、资本保障、管控结合子公司：在集团公司战略指引和管控下的专业

16、化经营Date20中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina杉杉控股集团组织架构的三个层级杉杉控股集团公司 产业集团/事业部 一级子公司成员企业决策权 人事管理权 投资收益权行业管理权自主经营权战略和投资决策中心利润中心/管理中心利润和成本中心利润中心 服饰集团、一级子公司管理中心 组织调整期间，除服饰 集团外的其他产业集团 /事业部主要职能Date21中国杉杉集团有限公司组织结构设计方案捷 盟 咨 询 ApproaChina杉杉控股集团公司组织结构图杉杉控股集团公司董事局 服饰集团 高科技集团 国际发展集团 投资发展集团 （投资管理部 ） 杉杉科技园 投资决策委员会总裁总裁办公室人力资源部资金财务中心 审计监察部战略发展部法律事务部资金部 财务部审计室监察室基地办公室暂时不设的机构新设机构图例说明：一级子公司 Date22中国杉杉集