不确定视域下的战略管理

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1、不确定视域下的战略管理 不确定视域下的战略管理一、不确定性语境 在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的，企业间的竞争态势 和产业格局是可以预见的，变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。那时，战略管 理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以最低的成本、最短的时间、最 高的效率、最优的流程，实现最大的产出和最丰的利润。然而，自 20 世纪 70 年代以来， 现实世界在因果律、确定性和必然性之外，却显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、 无序性和不确定性，战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而是带 有鲜明的不确定性。 什么是不确定性？简言之，不确定

2、性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。 或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。在经济学中，不确定 性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。不确定性给企业带 来的影响有大有小。小而言之，可能影响一次营销活动的成败；从大的方面看，则可能使 企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。由于不确定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规 划和投入，或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷，把战略变成一场豪赌。总体上，对不确 定性的畏惧是人们的普遍心态，美国投资奇才索罗斯就曾言：“我什么都不怕，只怕不确 定性。 ”当然，不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄双刃剑。实际

3、上，正是由于 不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能；才使一些企业，特别 是一些后进企业和中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。 当今世界，经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际 化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风，不确定性无处不在，无时不有， “ 唯一确定的就是不确定”已渐成共识。在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞 里，在商界领袖的文件内， “不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。企业在进行战 略管理时，必须充分考虑不确定性，尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死 攸关的不确定性。一方面，对可能造成严重伤

4、害的不确定性，设法化解与超越，趋利避害， 力争把损失减小到最低；另一方面，把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大的 战略机遇，实现战略性赶超。 既然不确定性如此普遍存在，战略管理者应该习惯于不确定性，善于与不确定性共舞，并 不断锤炼不确定性思维，将对客观世界认识的重点，从确定性转向不确定性。企业家应该 树立“不确定是必然，确定是偶然，不确定是常态”的理念，祛除畏惧或消极应对不确定 性的心态。同时，由于存在各种不确定性，企业不可能寻找到一种最好的战略管理办法， 因此企业应当寻求适度管理，以避免出现管理刚性，失去对不确定性的应变能力。企业应 该确立这样的观念，即管理不确定性将成为企业家的主要

5、职能；正确地认识不确定性、化 解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将是企业家必修的内功；驾驭不确定性将成为企 业的核心竞争能力。 二、五类不确定性 本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、 非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性。根据不确定性的特点，一般可把不确 定性分为五类： 1客观不确定性。客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在 自然界，在生产生活中，在经济管理领域，客观不确定性大量存在，十分普遍。比如：每 期体育彩票的中奖号码，抛掷硬币落地时的朝向，同一条生产线上生产的灯泡寿命等，不 管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结

6、果既不可控，也无法准确预测。即使在同样条件 下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计 研究的对象，就是这类客观不确定性。从表面上看，客观不确定性（或曰随机现象）似乎 是或然的、随机的和杂乱无章的，但实践表明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的 总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即为我们熟知的统 计规律性。通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计 规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员，多有资历要求的缘 由。 2主观不确定性。对于同一个客体（事物、事件等） ，不同的主体，或同一主

7、体在不同的 时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见，这种不确定性 称为主观不确定性。主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了 每个人遗传基因先天的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气 质、生活习俗、决策偏好，都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式” ，恰如彼 得圣吉（PeterSenge）在学习型组织一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石” ，人们平 素习而不查，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响。人们对事物的认识，并不象全息照相 一样保真，而是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另 一个委员会全盘否决

8、；一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否， 甚至不屑一顾。 3过程不确定性。顾名思义，过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。即 便主体和客体都是确定的，即客观环境和任务是既定的和可预见的，主体的指令和决策也 明白无误的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力， 联结主体与客体、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时， 通过对环境的深入研判，尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性（如果“小概率” 不确定实在难以预见的话） ，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余 地，做好预案，以防不测。在实施方

9、案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动， 相机行事。 4博弈不确定性。博弈不确定性是指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都 是社会中的人，企业都是行业、产业或市场中的企业，大家彼此关联，相互制约。不管是 自然人还是企业法人，一个“新人”的入局，或一个“老人”的出局，都会显著地增加博 弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态， 且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。博弈不 确定性旨在提示，战略管理者不能单边思维，而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向 思维，要跳出以自我为中心的狭隘空间，在多因素、多主体、共时

10、互动的格局中纵横捭阖，运筹帷幄。战略决策者要充分关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能 对竞争对手可能的反应提前进行反应，对他们的对策提前加以对策。企业在设计战略时， 一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。 5突变不确定性。在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续的变化外，突然变化和 跃迁现象，如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休 克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、股灾、经济危机等大量存在，突变不确定 性即指这种由突变而引发的不确定性。突变理论的创始人托姆将突变界定为“系统内部状 态的整体性突跃” ，其特点是过程连续但结果不

11、连续或突然转换。托姆指出，非线性系统从 某一个稳定态（平衡态）到另一个稳定态的转化，是以突变形式发生的。由于现代企业是 一个由人的因素、技术的因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统，因此，其 演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征，著名的蝴蝶效应便是其典型表现。 在网络经济时代，蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机旋涡，有 些甚至走向崩溃，其原因很可能是一条不引人注目的小道消息，或一些起初看起来并不重 要的细微事件。 三、战略管理需要不断试错、应急和学习 20 世纪 70 年代以来，动荡的环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。90 年代中 后期，随着环境

12、不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战 略理论对此无能为力，反叛传统战略管理理论的呼声变得越来越高，在这种背景下，以环 境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的“后现代”战略管理理论应 运而生，其主要代表人物包括林德布罗姆、奎因（J.B.Quinn） 、明茨伯格（H.Mintzberg） 、 沃特斯（J.Waters） 、钱德勒（A.D.Chandler） 、哈默尔（GaryHamel） 、吉尔斯 （WilliamGiles）等。 “后现代”战略管理理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在 形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代” ，是因为在

13、哲学和社会学中， “后 现代”意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构，而新的战略管理理论所强调的正是 直觉、或然和不确定性。从而，试错、应急、学习、自组织和自适应，成为战略管理的应 有之义。 现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，环境的不确定必然导致企 业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当我们的 知识与经验无法应对外部复杂的环境时，从试错中寻找解决方案成为一种不错的选择。麻 省理工学院（MIT）斯隆管理学院的奎因就认为，战略是在长时间内所作的许多小型决策 的结果，战略其实并没有一定之规。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合适的战略制定与决策 过程

14、依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连，以适应市场 上迅速发生的变化，战略管理应该具有战略柔性。钱德勒也有“组织结构随战略而改变 （StructurefollowsStrategy） ”的观点，即企业战略应当适应环境，而组织结构则应适应企 业战略的改变。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的 权衡，同时也配有相应的应急措施。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组 织” 、 “自适应”的组织。 1990 年代后期许多企业管理论著彻底放弃了机械式的战略模式 和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式自组织模式。这些理论认为，组 织的自发

15、学习和创新，可以使企业能够更好地适应复杂多变的环境。 吉尔斯、纳匹瑞（Lapierre）认为，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的职责不是制 定战略，而是管理组织学习，企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。通过 学习尤其是组织学习（OrganizationalLearning） ，企业才能应对不确定性。新世纪以来的学 习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习。为此， 彼特圣吉提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习 和系统思考。通过这些修炼，将企业打造成为有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可 持续发展组织。 四、战略管理需

16、要激活右脑 过去近 30 年来，人们似乎逐渐接受了这样的观点，战略管理是一个逻辑化的分析过程和控 制过程，只涉及人的左脑部分。事实上，许多决策者在做决策时，紧盯数字和市场调研报 告，迷信量化模型，不自觉地为各种定量分析管理工具所囿。殊不知现在信息爆炸，资讯 泛滥，且真伪难辨；调研报告中有意无意混杂了大量伪事实的错误假设，陷阱防不胜防； 再则，很多数据彼此矛盾，即便是同样的数据，也可能得出相反的判断；此外，模型毕竟 是一种抽象和近似，难免有结构性的缺陷。在剔除冗余信息纠正明显偏差时，直觉扮演了 不可或缺的角色，对那些仅凭理性和分析无法解决的问题，直觉尤其能发挥独到的作用。 直觉的伟大在于，不拘泥过程和细节，撇开表象和繁复的因果链，直指问题的本质和核心。历史有时会惊人地重现，更恰当的说法是，历史会螺旋式地前进。在泰勒的科学管理时代 之前，企业家是靠经验和直觉打理企业。当时代进入二十一世纪，企业家的直觉力、洞察 力、悟性、潜意识又重新焕发光芒，从被科学至上、理性至上、逻辑至上而边缘化的状况， 重新回归到显在地位，并将在战略管理中日益显示其重要性。诚然，战略管理离不开理性