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1、LOGO问题分析与解决实用技 巧第一篇：如何发现问题一、什么是问题问题目标与现状的差距*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果 想要达到的程度已经做到的程度 *实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果差距问题目 标现状二、问题的来源v 第1类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性v 第2类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合v 第3类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在三、问题的分类v 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品；有人受伤v 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才
2、浮显出来。换言之，现在状态已 知道，但对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态 需具有强烈的问题意识 v 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）如果我升职的话，谁能接我的班？ 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的现在状态比，掌握 其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，现状是否会 无法形成将来应有状态的问题。四、如何发现问题v 当各工作阶段效率产生与期望的误差 v 当特定任务无法完成 v 当日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性 、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重 复 v 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门 活动分析、流程分析
3、) v 由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客 户、横向单位等的期望与抱怨 v 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计 画活动) v 紧急性的管理需求第二篇：如何分析问题一、确认并定义问题v 问题焦点是什么?v 此问题对工序造成哪些影响?v 目前造成的状况为何?v 相关联的人都有问题共识吗？v 问题发生的影响性是什么？v 问题发生的频率有多少v 问题与其影响详细明确的纪录是否有作v 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述二、分析问题的方法 W & H 法； Why Method (Why 法) Affinity Diagram 类同图 Fishbone
4、 Diagram 鱼骨图 Fault Tree Analysis问题分析方法问题树法1、W & H 法； Why Method (Why 法)确定问题：4W 与 1HThe problem is 问题是The problem is not 问题不是 What什么 ？ Where何处 ？ When何时 ？ Who何人? How如何?1、W & H 法； Why Method (Why 法)Why？法v通过打破沙锅问到底的重覆追问，可以帮助 决策者更全面的思考问题的各个层面 v可以用这个方法帮助我们寻找问题的根（真 相）；也可以帮助我们重新定义问题2、 Affinity Diagram 类同图v
5、为收敛式集体思考技巧，一般用在帮助整理零散的资料 v 可用在脑力激荡之后，鱼骨分析之前例：请列出您认为主管或领班的日常工作点达成生产任务 品质问题的分析与解决 人机效率分析 员工早晚会 员工技能培训与提高 员工沟通 报表 类同图员工生产机器设备品质工作内容问题：请用类同图法分析生产品质问题出现的原因？3、鱼骨图分析法v 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的 两个方面，并用“鱼骨图”来表示原因和结果的相互关 系，以便抓住问题的关键并解决问题。 v 程序：1. 选择作为问题的结果2. 列出影响结果的原因（大骨、中骨、小骨等 ）3. 整理分析因果关系4. 突出主要原因质量问题质量问题操作
6、人员技能差操作人员技能差责任心不强责任心不强错误率高错误率高原材料不符原材料不符合要求合要求现场储运方现场储运方法不当法不当新技术采用不当新技术采用不当技术失误技术失误雨季影响混凝土雨季影响混凝土浇注浇注机械操作不当机械操作不当故障率高故障率高方法因素方法因素材料因素材料因素人员因素人员因素环境因素环境因素机械因素机械因素3、鱼骨图分析法4、问题分析方法问题树法v 将主要问题置于最上方 v 依可能原因大类做第一层次展开 v 可展开多层次 v 每一层次下属子原因必须包含于上一层次 v 结束前验证与调整4、问题分析方法问题树法（范例）粗心技能不 熟悉*员工精度不 够设备材料*品质问题三、解决问题的
7、方法v 脑力激荡法 v 默写激荡法 v Checklists 检核表 v 借鉴法1、脑力激荡法v 两个基本原则 延迟判断 量变引起质变 v 四条基本规则 不做任何有关优缺点的评价 欢迎自由奔放 追求设想的数量 巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）脑力激荡竞赛?试脑力激荡这个铁吊衣架的不同用处时间：10 分钟2、默写激荡法v 类似于脑力激荡法的群策群力的集体出设想、方案的方法 v 针对主题，小组成员以不通过口头讨论的方式将自己的设想写在纸 上 v 遵循脑力激荡的原则，成员们在规定的时间内尽力提出最多的方案两种方法优缺点比较脑力激荡法 好处： 顺风车 分工使组员专心出主意 坏处： 主持人技巧为关键
8、 较内向者有拘束性 个别风头较健者影响大局默写激荡法 好处： 平等参与 没有不需要熟练的主持与记录员 坏处： 时间压力 可能重复 顺风车 效应较有限检核表法 是否有其他用途? 是否可以借用/模仿? 是否可以修正/改进? 是否可以扩大/增加/ 延长/提高/增值? 是否可以缩小/减少/ 微型化/浓缩/省略？ 是否可以替代材料/ 工序/方法/场所? 是否可以重组/重新排 列/布局/因果倒置/改变 步调/改变日程? 是否可以前后/上下颠 倒；正负替换? 是否可以组合/统一?检核表的优缺点v方便使用 v具有提醒与刺激的功能借鉴法v借鉴同行或其它有类似情况的解决方法； v忌讳生搬硬套 v取其精华，弃其无用
9、解决方法要点 尽量罗列可能解决问题的方案 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目 解决方法的实用性 解决方法的先后顺序 v 根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的 思考技巧/工具从众多的方案中选择出最佳方案四、落实方法的行动计划v 要点要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人 员，开始/结束的日期，估计需要的时间及成本等等 v 两个步骤1、将方案的执行工作分段2、准备应变计划执行计划的考虑点时间表 里程碑 工作分段 人力资源状况 物质资源要求及供应者 所需技能及培训 财务预算 对现有物流及服务流程的影 响 沟通计划可能遇到的阻力及克服方法 在控制程序，说明书，工作 标准，工作准
10、则等方面需要 进行的修改 需要保留的档案及资料 需要获得的支持 需要进行的检讨/考核 需要进行的控制戴明环-PDCA的八个步骤阶段步 骤主要方法P1.分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。因果图3.找出主要影响因素。排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。回答：5W1H Why， 为什么制订该措施？ What， 要达到什么目标？ Where，从何处执行？ Who， 由谁来负责？ When， 何时完成？ How， 如何完成？D5.执行、实施计划。Project 2000or2003C6.检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度8.将未解决、新问题，转入下一个PDCA循环。附注：失败的问题解决归因v未明确定义问题，就妄下解决方案 v未分析现状，就凭经验下解决方案 v对于问题与原因之总体思考不周全 v未明确订立改善的目标与解决对策 v对于决策之执行成果未做追踪确认 v未将有效的解决方案形成作业标准LOGO
