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1、通过良好的组织结构提升企通过良好的组织结构提升企 业的竞争能力业的竞争能力 “SOERED项目重组机构咨询顾问系列培训” 完 平 2002年3月11日 大连 PWC Consulting 普普 华华 永永 道道 今天的议程 组织设计及典型组织结构类型简介 集团公司管理模式 不可忽略的变革管理 组织变革趋势 联络方式 组织设计及典型组织结 构类型 VISION 愿景愿景 STRATEGY 战略战略 我们公司存在的目的和 长期目标是什么？ 怎样的组织结构设计(组织 汇报结构、文化、管理流 程、领导风格和整体机制) 能使我们实施战略？ 什么样的战略(如产品/服务的 选择、目标消费者、市场定位 等)引
2、导我们走向愿景？ ORGANIZATION DESIGN 组织设计组织设计 CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素关键成功要素 顺利地实施战略需要什么 样的核心能力、流程和体 系？ 组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力 组织结构是明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物 组织结构设计 组织结构设计 企业战略企业战略 和发展方和发展方 向向 定位和沟通定位和沟通 流程流程 组织结构组织结构 技能技能 角色和责任角色和责任 报酬和激励报酬和激励 业绩管理业绩管理 能够有效提供产品和服务的组 织结构
3、清楚定义且有效的流程和系统 恰当的技能 支持企业战略的报酬和激励机 制 组织结构内清楚定义和理解 的角色/责任 有效的业绩评价和管理体系 有效的变革管理和沟通计划 清楚定义和理解企业的使命和业务战略 战略层次战略层次 流程和流程管理层次流程和流程管理层次 客户管理层次客户管理层次 成功的组织结构设计应当包括以下4个层面8个方面的内容。 组织层次组织层次 企业战略企业战略 关键流程关键流程 组织结构框架组织结构框架 角色和职责角色和职责 管理信息系统管理信息系统 业绩管理业绩管理 报酬和激励报酬和激励 变 革 管 理变 革 管 理组织结构设计的一般流程 组织结构的基本内容包括组织结构框架、角色和
4、职责、业绩管理和 薪酬制度等。但是组织结构的框架设计依赖于企业的总体战略定位 ；角色设计需定位于企业的业务流程；业绩评价和管理的信息来源 于管理信息系统。 定义未来定义未来 组织机构选项组织机构选项 组织结构组织结构 现状分析现状分析 评价并选择目评价并选择目 标组织结构标组织结构 目标组织结目标组织结 构的详细设构的详细设 计计 组织集成性组织集成性 设计设计 实施实施 0 组织结构现状组织结构现状 3 评价模型选项评价模型选项 变革管理变革管理 普华永道的组织结构设计模板普华永道的组织结构设计模板 2 模型选项模型选项 4 未来的组织结构未来的组织结构 5 业务单位角色说明业务单位角色说明
5、 7 与其他单位、工作流与其他单位、工作流 的集成的集成 1 设计标准、原则设计标准、原则 组织设计的步骤 以下是构成组织结构设计流程的关键步骤： 组织结构设计原则举例 组织结构必须支持企业的整体战略 组织结构必须适应企业战略目标调整和环境变化的影响 组织结构必须促进企业核心竞争力和价值链的拓展 组织结构设计应当借鉴行业的最佳实践 . 六种组织结构类型 职能型 项目组型 产品型 地区/市场/客户型 综合型 C D A B C D A B C D A B 地区/ 市场/ 客户 1 地区/ 市场/ 客户 2 地区/ 市场/ 客户 3 业务职能 职能 1 职能 2 职能 3 客户A 客户B 客户C
6、A B D C 职能专业 A 职能专业 B 职能专业 C 职能专业 D 业务驱动因素： 特殊技能 面向许多客户的专家服务 业务驱动因素： 高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出 业务驱动因素： 地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映 业务驱动因素： 产品开发周期短 产品品种多样复杂 C D A B C D A B C D A B 产品组 1 产品组 2 产品组 3 业务职能 备注： 综合型可以是职能、客户、地区 、市场、产品等的任意组合。 业务流程型 A B C D 业务驱动因素： 周期短 控制严格 以下是六种典型的组织结构类型，考虑到于会企业的特点，我们
7、将主要介绍前三种及综合型。 职能型组织结构模型 信息技术和业 务系统 产品 3 产品1 产品 4 产品 2 客户和市场管理 运营 产品管理 支持服务 主要特征主要特征 业务部门基于流程和职能 很少或没有部门职能的重叠 每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门 汇总考核业绩 网络和分销 董事会董事会 风险风险 不适用于产品、客户、市场多样化的公司 决策速度较慢 会产生很多跨部门的流程 缺乏对整体目标的一致追求 对迅速变化的外部环境反应较慢 优点优点 强调规模和标准化 部门职责很少或没有交叉 高度的专业化 鼓励各部门的合作 公司以一个面孔面对供应商 容易监督 关键业务驱动要素关键业务驱动要素
8、规模小, 单一的产品系列 单一的市场 职能部门的规模和特殊技能 较长的产品和开发周期 统一的标准 举例举例 Shaws Talbots Payless Aldo 职能型机构： 产品型组织结构模型 董事会董事会 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 产品2 产品3 产品1 主要特征主要特征 业务部门围绕产品或产品类别建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 风险风险 职能的重叠，受限制的资源共享 无法实现规模效益 企业内的资源不能有效共享 可通过建立混合结构减轻部分风险 优点
9、优点 缩短产品开发周期 提高产品的差别和种类 提高产品种类方面的创造性 实现针对不同产品的会计核算 关键业务驱动要素关键业务驱动要素 以产品为中心 对不同的客户提供多种产品 较短产品和开发周期 机构、职能的精简，外包 举例举例 Polo Ralph Lauren Johnson & Johnson PepsiCo 产品型职能结构 客户型组织结构模型 运输 建造 主要特征主要特征 业务部门围绕客户群建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在 董事会董事会 包装 产品开发 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 产品开发 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR
10、产品开发 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 风险风险 潜在的重复工作 可能会产生多套系统 不利于知识和信息的共享 可能缺乏对当地需求的反应 可能出现不相兼容的系统 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险 优点优点 在客户心目中形成差别效应 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 促进在部门间的竞争 容易考察与客户有关的业绩指标 按市场划分实现专业化 关键业务驱动要素关键业务驱动要素 主要客户群 对不同客户群的独特服务 采购谈判能力增强 快捷的客户服务 机构、职能的精简，外包 举例举例 The Gap, Inc. Dayton Hudson Federated Limited Ni
11、neWest 客户/市场型组织结构（按业务类型划分 的组织结构） 地区组织结构模型 亚洲 欧洲 美洲 董事会董事会 主要特征主要特征 业务部门围绕地区建立 每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程 支持服务在每个部门同时存在 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 运营 营销 网络和分销 财务/IT/HR 地区组织结构 风险风险 潜在的重复工作 不利于知识和流程跨地区的共享 很难制定全球的战略 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险 优点优点 按地区实现专业化 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 促进地区间的关系 关键业务驱动要素关键业务驱
12、动要素 随地区的不同业务有所变化 运输成本低 在客户现场提供服务 接近客户以提供支持和服务 组织结构本地化 举例举例 McDonalds Pizza Hut Frito-Lay May Co. Carrefour 产品与职能矩阵 市场市场 分销网络分销网络 生生 产产 信息技术信息技术 财务与管理财务与管理 人力资源人力资源 董董 事事 会会 产品1 产品3 产品4 产品2 主要特征主要特征 业务单元根据产品来 组织 这些业 务 单元负 责 各 自 损 益 各 个 职 能 部 门 人 员 首 先 向 业 务 单 元 经 理 汇 报 (实 线 )， 再 向 集 团 的 该 职 能 部 门 的 经
13、 理 汇 报 (虚 线) 职 能 /服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 产 品 线 或 几 个 不 同 产 品 线 (双重汇 报 体 系 ) 客户与职能矩阵 财务与行政管理财务与行政管理 人力资源人力资源 主要特征主要特征 业务单元根据客户群来 组织 这些业 务 单元负 责 各 自 损 益 各 个 职 能 部 门 人 员 首 先 向 业 务 单 元 经 理 汇 报 (实 线 )， 再 向 集 团 的 该 职 能 部 门 的 经 理 汇 报 ( 虚 线 ) 销售销售 分销网络分销网络 生生 产产 信息技术信息技术 董董 事事 会会 客户群 1 客户群 3 客户群 4 客户群 2 职 能 /服
14、 务 人 员 可 以 属 于 一 个 客 户 群 或 几 个 不 同 客 户 群 (双重汇 报 体 系 ) 产品管理产品管理 产品管理的 设 置 依赖于客户群 是否与产品类 别 高 度 相 关 综合型组织机构（例客户-职能综合型） 风险风险 有责任不明确的风险 优点优点 综合了客户型和职能型组织结构的优点 打破了组织结构的界限，增强了单位/部门间 的协作 面向客户 减少职能、服务等的重复 关键业务驱动要素关键业务驱动要素 客户型和职能型组织结构的综合驱动因素 集团公司的管理模式 1 2 3 4 5 多元化业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新业务的发展 核心竞争力的强化
15、集团的核心管理功能集团的核心管理功能 战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发 集团公司的发展战略目标决定了集团的组 织管理模式和核心功能 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 财务管理财务管理 战略管理战略管理 操作管理操作管理 管理模式管理模式 功能和人员配置功能和人员配置 集分权集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总
