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1、文章观点基于组织形态管理理论 本文发表于人力资源杂志 2016 年 2 月，转载请注明出处文章观点基于组织形态管理理论 本文发表于人力资源杂志 2016 年 2 月，转载请注明出处 从“金字塔”到“扁平化”从“金字塔”到“扁平化” 文杨少杰（ID：yang-shaojie） 文杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业形如“金字塔” ，提到“金字塔” ，一副生动的画面立刻浮现在脑海中。“金字塔”最大特点是“稳定” ，虽然经数千年岁月风霜，却依然屹立不到，之所以被称为世界奇迹，必然凝聚着人类高度智慧，这种稳定性主要源自其独特的构建原理。而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性，而其稳
2、定性也是由于独特的内部构造，可谓殊途同归。 虽说传统企业形态非常“稳定” ，但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义。当市场变化不明显时， “稳定”是一种优势， “稳定”能够促进企业不断“发展” ，越稳定竞争力越强， 此时企业往往追求 “做大做强” 。 当市场频繁变化时， “稳定”就变成一种劣势，越稳定越容易受到市场的冲击，此时“灵活”才能促进企业不断“发展” 。互联网时代的到来让“稳定”从优势逐渐变成了劣势，越强调“稳定” ，越难以在市场中可持续性发展。对于企业而言， “发展”才是硬道理，为了追求“发展” ，企业必然要通过转型，演变成为一种高度灵活的企业形态，这也是“适者生存”法则的体现。
3、“扁平化”仅仅是灵活性的一种表现形式，此外还有无边界、柔性化、去中心、创新性等一系列与转型相关的关键词，然而这些关键词均无法在“金字塔”中实现，传统企业要想顺利转型必须先探寻“金字塔”的奥秘。 “金字塔”的奥秘在哪里？“金字塔”的奥秘在哪里？ “金字塔”稳定的奥秘在于企业形态建立在“职位管理”基础之上，职位管理体系成为传统企业的管理基础，其特点是在企业内部出现不同职能单元（部门） ，职能单元中存在不同职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”完成价值创造活动。所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行。不同管理基
4、础将会构建出不同的企业形态及管理模式， “金字塔”只是其中之一。 在职位管理基础中， “职位”成为了建造“金字塔”的最基本材料。传统企业就是用“职位” ，以“一砖一瓦”的方式构建而成，随着职位与职位层级不断增多，职能单元不断增加， 企业规模也逐渐增大， 从 “小工厂” 逐渐发展成为 “大集团” ，如今的大型企业都是建立在职位管理基础上。为何“金字塔”如此稳定？需要对“工作”与“职位”这两个关键概念进行剖析。 “工作”与“职位”算得上是管理学中最基本的两个概念，但就是在这两个概念中蕴含着企业发展与变革的解码，这也许就是“大道至简” 。所谓“工作”是指一件件相似“任务”的组合， “任务”就是通常所
5、说的“事” ，这是管理活动的最小单位，所有管理行为都是从“管事”开始。所谓“职位”是指一组组“工作”被固定在一起。 “工作”由“事”构成，而“职位”由“工作”构成。 “职位”承载着“工作” ，让“工作”有了“归宿” ，但也让“工作”失去自由，“工作”变得安分守己，这就是稳定性的根本原因。由“职位”搭建起来的“金字塔”通常采取职能型组织结构，管理制度均建立在“职位”之上，错落有致，井然有序，但是这种管理模式要想高效运行必须具备一个前提：人岗匹配，一旦“人岗匹配” ，企业能够像一台精准运作的“机器” ，职位管理基础的本质是通过管理“职位”实现“管人”的目的，这也是“组织理论之父”马克斯韦伯所提出的
6、科层制组织。 职位管理基础曾为企业发展立下汗马功劳。 由于企业内部出现 “分工” 与 “协作” ，让企业的价值创造能力实现突破，能够进行大规模的产品生产，企业规模得以迅速扩张，为多元化、国际化发展奠定了坚实基础，最终发展成为集团企业，可以说没有职位管理体系传统就没有企业高速发展阶段。 但是随着市场经济不断发展，职位管理基础开始与市场脱节，不但给企业戴上了“传统”的标签，还是“大企业病”的罪魁祸首，因为“金字塔”一旦建成，很难改变形状。当市场变化日益频繁时，让企业感到“船大难掉头” ，在“网”状的市场中，继续维持“金字塔”形态就会容易造成市场网络“栓塞” ，从而会被市场淘汰，因此企业需要通过转型
7、摧毁“金字塔” ，实现扁平化，从“稳定”变成“灵活” ，要想实现这一目标，只有先抛弃职位管理基础。 如何摧毁“金字塔”？如何摧毁“金字塔”？ 没有了职位管理基础，企业管理制度失去建立的依据，责、权、利无法再以“职位”为依托， “金字塔”就会土崩瓦解，传统管理模式自然会随之消失。 但是， 企业转型的目标为了适应市场发展要求， 实现可持续发展， 摧毁 “金字塔”并非最终目的， 仅仅是企业转型的第一步， 紧接着还必须建立一种新的管理基础，并在此基础上建立新的企业形态， 否则企业也将随着职位管理基础的消失而烟消云散。这种新的管理基础则是以能力素质为核心的能力管理体系。企业管理制度建立在能力管理基础之上
8、，再次实现高效运行。 “金字塔”之所以稳定主要因为“职位”固化了“工作” ，要摧毁“金字塔” ，则必须把“工作”从“职位”中解放出来，成为自由的“工作” ，把“职位”彻底抛开，然后让“工作”与“人”直接结合在一起，这就是能力管理基础的构建原理。能力素质探讨“人”与“工作”之间的必然关系，研究高绩效产生的根本原因，最后发现原来是“能力素质”起到关键作用，因此在管理过程中，需要开发“人”的能力素质，通过管理“人”的能力素质实现企业发展目标。 能力素质阐述这样一种逻辑： “有什么样的能力素质就会有什么样的工作产出” ，体现了“人”与“工作”产出之间一种必要但不充分关系。能力素质绝不是单纯的研究“人”
9、本身，而是研究“人”与“工作”的统一性，强调“人”与“工作”成果的一致性。当“人”与“职位”越来越不匹配时，必须让“人”与“工作”结合在一起。市场频繁变化导致“工作”具有较强的变动性，因此“人”的能力素质也将随之发生变动，其结果是“人”变得能上能下，能进能出，这是职位管理基础一直以来可望不可及的事情，然而在能力管理基础下成为一种自然现象，至此管理的灵活性开始体现出来。 能力管理体系的建立其实是企业转型的一种信号，但并非属于企业自觉行为，而是市场中的“无形之手”发挥作用，导致很多企业并没有发觉。 一旦失去了职位管理基础，企业形态逐渐扁平化，随之能力管理基础开始建立，企业进入转型阶段，这两个过程同
10、步进行。 有效的扁平化如何实现？有效的扁平化如何实现？ 一些企业认为扁平化是企业转型成功的标志之一，其实企业实现扁平化并不难，只要压缩或减少管理层级，企业形态立刻就能实现扁平化。但是扁平化并不代表企业能够有效运行，企业必须在能力管理基础上建立一种新的管理模式，与能力管理相匹配的是流程型组织管理模式， 其中流程型组织结构与流程管理是必不可少的部分，流程型组织结构让企业形如“链” ，不仅扁平，而且恰好与互联“网”相对接， “链” 型企业特点不在于稳定性， 而在于灵活性， 能够自由的穿梭于 “网”中。 “链”型企业形态采取了系统化、集成化的流程管理，传统企业中“分工”被系统化取代， “协作”被集成化
11、做取代，因此企业形态发生根本改变。没有了职位管理基础，企业虽然失去了稳定的根基，但是却提高灵活性，通过灵活性促进企业发展。一旦互联网时代，企业并非越大越强，能大能小才是真的强，以能力管理为基础的企业形态能够依据市场变化实现自我调节，只有这样的扁平化，企业才能实现高效运行。 一直以来职位管理都是 “主角” ， 而能力管理是 “配角” ， 有些传统企业甚至连 “配角”也没有。职位管理基础会让企业走向僵化，最终被市场边缘化。企业转型就是让能力管理逐渐成为“主角”的过程，但这个过程并不容易，传统管理模式早在两年多年就已经形成，中华帝国就是建立在职位管理基础之上，根深蒂固，影响深远，很多变革都是因为很难
12、撼动职位管理基础的“主角”地位，最终以败告终。从某种意义上来说，建立能力管理基础不仅是要改变传统管理模式，更是在改变两千多年来的传统观念。 一般来说， 传统企业转型并非破旧立新， 更多是吐故纳新的过程， 因此不会让 “金字塔”立刻倒掉，而是需要一个转变过程，即转型过程。在这个过程中，两种管理基础应该同时存在，并且是此消彼长的过程，最终让能力管理彻底取代职位管理，与此同时传统企业形态与管理模式消失，新的企业形态与管理模式形成，继而完成转型过程。互联网时代， “金字塔”型企业形态将完成其最终使命。 由于转型过程同时存在两种管理基础，因此也可以称为二元管理基础，企业的管理制度将建立在二元管理基础之上。虽然显得有些繁杂，但是这是转型阶段的典型特征。对于已经渡过转型阶段的企业，例如华为，其能力管理基础就是众所周知的任职资格管理体系，如今任职资格已经充分融入到华为的管理血液中；而在转型大军中，家电巨擘海尔在从传统的“金字塔”迈向扁平化的“平台”时，由于职位管理基础开始瓦解，导致大量中基层管理职位消失，曾在业内轰动一时。如今，越来越多的传统企业步入了转型期，如果仔细观察不难发现，这些企业都是通过二元管理基础推动转型进程， 转型能够成功关键在于能力管理基础是否能够取代职位管理基础。
