大红题人力案例题攻略--二级

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1、只讲考试概率高的题二级案例题集锦二级案例题集锦 第一章第一章: :人力资源规划人力资源规划 例例 1 1 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支 持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产 生的成本。目前，公司工作共有 138 人，其中三个事业部 104 人，后勤部门 30 人，高层领导 4 人。由于成立时 间不到三年，客户资源还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人 员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适

2、应项目的工作需要，但在工 作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。问题问题 1:1:绘制绘制 该 公 司 的 组该 公 司 的 组 织 结 构 图 。织 结 构 图 。 ( (上图上图) ) 问题问题 2:2: 该 公 司 在 人该 公 司 在 人 员 供 需 状 况员 供 需 状 况 上 遇 到 了 什上 遇 到 了 什 么 问 题 ？ 请么 问 题 ？ 请 为 公 司 提 供为 公 司 提 供 解 决 问 题 的解 决 问 题 的 建议建议。P34-35P34-35 答案要点：答案要点： （1）该公司 主 要 面 对 的 是 人 员 供 求 平衡的问题，

3、存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余 （供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供 需变化做准备。 （3）应对人员紧缺时采取的措施： A：修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 B：制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能 尽快进入角色。 C：平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 D：将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职 位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。 E：短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。总经理事业部一事业部二

4、事业部三行政部人力资源部销售团队技术支持团队研发团队队销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队财务部F：改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。 G：将项目外包，在外寻求合作伙伴。 （4）应对人员冗余时采取的措施： A：改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。 B：控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可 考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。 C：在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。 D：在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。 E：在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务

5、，减少员工 的工作量，降低工资成本 例例 2 2 回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需 求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。最简 单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化， 例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对 教师人数的需求也在逐年增加。 下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如 2001 年该学校的学生人数 为 1200 人，需要新增教师多少人？P31-32P31-32某学校学生人数与教师人数变化表年份学生人数（X）教

6、师人数（Y） 199138032 199245039 199352046 199458052 199565059 199672066 199780074 199889083 199998092 20001100104 20011200？ 答案要点：答案要点： 根据从 1991 年到 2000 年学生人数和教师人数的变化， 可以得出一个一元回归方程， 即： Y=0.1X5 （Y=0.1 12005115） 由此可以得出 2001 年的教师人员的需求人数约为 115 人，新增教师人数为：11510411 人。 当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。事实上，很多情况下，人力资源的需求

7、数量 并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线 性回归。例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。 人力资源数量（因变量）Y 和影响人力资源数量的因素（自变量）X1、X2、X3Xn的关系近似于： Y=a0+a1X1+a2X2+anXn例例 3 3： 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。11 月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在 12 月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经 理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素： 1公司的现状。公司现有生产及维修工人 85

8、0 人，文秘和行政职员 56 人，工程技术人员 40 人，中层与基层 管理人员 38 人，销售人员 24 人，高层管理人员 10 人。 2统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达 8%，销售员离职为 6%，文职人员为 4%，管理人员和技 术人员 3%，高层管理人员只有 1%，预计明年不会有大的改变。 3按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加 10%，销售员要增加 15%，工程技术人员要增加 6%，而生产 及维修工人则要增加 5%，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。 要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离 职的，以及必需增补的各类人员的数目。 假

9、设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。 答案要点：答案要点：人员分类现有 人数离职 率离职 人数增长 率增长 人数预测需求 人数（含 替离职人 员）明年 人数生产及维修工人8508%685%43111893文秘和行政职员564%310%6962工程技术人员403%26%3543中层与基层管理人 员383%2238销售人员246%215%4628高层管理人员101%1110合计101878561341074例例 4 4： 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作， 并直接管理家电、电信、及机械控制产品等 3 个部门的生产工作。下设副总经

10、理 2 名，其 中 1 名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售 部及企业规划部的动作。 随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开 始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的 现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在 管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以 达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。总经理 1 人副总 1 人副总 1 人家 电 产 品 部电 信 产 品 部机 械 控 制 产 品人 力 资 源 部

11、行 政 部研 发 部销 售 部企 业 规 划 部财 务 部办 公 室问题问题 1:1:请描述原有组织结构的主要问题。请描述原有组织结构的主要问题。P1-6P1-6 答：原有组织结构的主要问题： （1） 三个高层管理者的分权不当， 由总经理直接领导三个产品部， 下属部门较难与副总经理下属管理部门协调， 而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市 场环境的变化。 （2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权； （3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照 客户的需

12、求来开发设计产品并有效地进行生产与销售； （4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费 用增加，影响生产正常进行。问题问题 2 2 该公司组织结构应该如何进行调整？该公司组织结构应该如何进行调整？P1-6P1-6 答：组织结构的调整： （1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经 营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要 负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制； （2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中

13、，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置 产品研发、制造及销售部门； （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。问题问题 3:3:促进变革中组织沟通的措施有哪些？促进变革中组织沟通的措施有哪些？P5P5 答： （1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景； （2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息； （3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复； （4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍； （5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。问题问题 4:4:人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？ 答： （1）向

14、高层管理者提出减员的实施计划； （2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者； （3）做好减员的舆论准备； （4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性； （5）制定变革及压力管理培训计划； （6）制定预防危机事件发生的预案。例例 5 5：顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理 郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减 10% 的员工。这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他 开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响， 总经理郭福陷入了困

15、境当中。 问题问题 1:1:该案例中总经理郭福犯了什么错误？该案例中总经理郭福犯了什么错误？ （1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷 漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题； （2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未 与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对； （3）所有部门均裁员 10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本， 但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。问题问题 2:2:请为总经理郭福提出脱离困境的对策。请为总经理郭福提出脱离困境的对策。 首先， 他必须让各

16、部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程， 和他们商量， 让他们对决策过程有所贡献。 这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向， 鼓励他们做出建设性的反应， 并发挥团队精神。 其次，公司必须全面降低成本。裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长 远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈， 这才是根本的解决之道。最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量 业绩的标准。同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：减少成品、半成品和原料的存货；除此 之外，还得研究产品合理化的可行性。总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。制定相应的政策，鼓励先进，督促后进， 调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。例例 6 6： 某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部 制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司