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1、叶予舜2015/11/13叶予舜2015/11/13序号子流程控制目标控制措施控制证据控制方式 （系统/手工）是否关键 控制点1标前项目管理工程立项经适当审 批1、在项目符合立项基本要求时，业务部门填写标前立项表 ，交部门负责人审核。部门负责人审核项目金额、工期、建 设方资质后报授权领导审批。 2、项目立项时限为6个月，超期需延期的项目，立项人填写 立项延期申请表交部门负责人审核，授权领导审批。 3、终止的项目，立项人填报标前项目终止通知表由部门 负责人、立项授权领导确认。 4、立项人须每月填制标前立项跟进表（包含为此项目发 生的费用情况与项目跟进情况），由部门经理审核。 关注重点： （1）项
2、目符合立项基本要求（收款方式、毛利预估应达到公 司基本要求）； （2）已终止的项目禁止继续发生任何费用。标前立项表 标前项目终止通 知表 立项延期申请表 标前立项跟进表系统+手工是2投标过程管理投标方案经适当审 批1、业务部门根据招标文件分析中标可能性，按招标文件要求 编制投标文件，并编制投标文件评审表交部门负责人、工 程技术部、项目预算部、法务部、财务部共同审核,授权领导审 批。 2、投标文件应包括但不限于以下文件：施工组织计划 投标总价确认表。 3、投标文件按公司规定应严格保密。 关注重点： （1）各项文件内容完整，审批手续完整； （2）投标文件是否符合投标/邀标文件要求。投标文件评审表
3、施工组织计划 投标总价确认表系统+手工是3投标过程管理工程预算经适当审 批业务部客户经理填写项目预估成本审批表报部门负责人、 项目预算部、采购部、财务部审核，授权领导审批。 关注重点： （1）预算各部分的构成是否合理； （2）从总体上关注项目预算的合理性，应符合公司毛利基本 要求。项目预估成本审 批表系统+手工是4工程合同签订经适 当审批1、立项部门会同技术工程师（项目金额达到控制上限时，设 备品牌选择需由分管副总组织确认）共同确立，并填写主要 设备品牌及询价审批表（品牌2-3家）报部门负责人审核、 授权领导审批。 2、参加中标合同谈判人员一般为：法务部、技术工程师、商 务人员、工程人员、项目
4、经理及投标审批人，立项人填写合 同评审表与工程合同（业主合同）一并交部门负责人、 法务部、财务部、内控部审核，授权领导审批并交有授权签署 人签字盖章。 3、如果发生合同变更，需走正常合同审批流程。 关注重点： （1）价格、合同条款、工程进度安排、结算与收款方式、维 保责任与违约责任； （2）工程合同按编号规则连续编号、完整保管； （3）各项文件内容完整，审批手续完整；主要设备品牌及 询价审批表 工程合同（业主 合同） 合同评审表系统+手工是5施工组织计划经过 适当的审批项目经理根据合同要求与现场实际情况，编写切实可行的施 工进度计划（投标阶段已编制施工组织计划的，此时需根据 实际情况进行调整）
5、，报部门负责人审核后交授权领导审批。施工进度计划系统+手工是6施工预算经过适当 的审批1、项目经理和技术工程师编写标后预算成本表，内容包 括设备预算、材料预算、施工劳务预算、分包预算及其他预 算，由财务部、预决算部、采购部审核后交授权领导审批。 2、若预算价格大于投标价格时需与甲方就差异部分进行商 洽，确认是否增加此部分预算，如需补充签订合同时，重新执 行合同评审流程。标后预算成本表系统+手工是酒店管理内控 工程内控工程项目管理内控关键节点1 - 31 - 3叶予舜2015/11/13叶予舜2015/11/13序号子流程控制目标控制措施控制证据控制方式 （系统/手工）是否关键 控制点酒店管理内
6、控 工程内控工程项目管理内控关键节点7分包方案经适当的 审批业务部门根据公司实际情况提出分包方案，包括分包内容 、分包费用、主要风险和预期收益等内容，报财务部、技术部 等部门负责人审核，授权领导审批。 关注重点： （1）分包的必要性和合理性 （2）分包的风险和收益匹配分包方案系统+手工是8分包合同合法有效 且经过适当的审批1、分包方的选择根据总部文件要求决定是否需进行招标。如 果需要招标，招标过程需经项目预算部、法务部、财务部、内 控部共同参与,授权领导审批；如果不需要招标，分包方的选择 需按照采购流程中的“供应商选择流程”进行评审。 2、项目部负责起草分包合同，由项目预算部、法务部、 财务部
7、、内控部共同审核,授权领导审批。 关注重点： （1）各项文件内容完整，审批手续完整； （2）施工方资质符合要求； （3）价格、付款方式合理； （4）分包合同中的付款条件不得优于工程合同。分包合同 分包合同评审表系统+手工是9分包合同的付款经 适当审批财务部负责人审核分包费的付款凭证。 关注重点： （1）应与分包合同约定付款方式相符； （2）金额、入账时间和会计处理正确； （3）符合经审核确认的相关施工进度表。记账凭证 付款申请书 发票 分包合同 施工进度表系统是10工程变更经适当审 批1、项目经理根据现场的实际情况或甲方的需求，提出变更申 请，填写变更申请单，经技术部门、项目预算部、分管领 导
8、审核后，交监理和甲方签字确认； 2、依据经甲方和监理方签字确认的变更申请单，如果涉及到 采购，项目经理在公司内部提出变更采购表，由授权领导 审批；对于不可收款的变更，由项目经理提出需求，授权领导 签字确认后采购。 关注重点： (1）工程变更理由是否充分，变更造成的影响及应对措施是否 考虑充分； (2）变更内容、数量，价格。变更申请单 变更采购表系统+手工是11工程进度管理项目经理每周将工程实际进度表与审批的施工进度计划 进行对比，对差异部分进行分析说明，并经授权领导批准后 调整整体计划。施工进度计划 工程实际进度表系统+手工是12工程质量管理1、项目经理对现场的施工质量负责。 2、对于30万以
9、上的工程，由项目部组织甲方、监理单位，以 及技术部、质监部等进行分部分项的内部验收（主要过程中的 隐蔽工程），验收后在分部分项验收表确认签字。对于不 合格施工，下发工程质量整改通知单。分部分项验收表 工程质量整改通 知单系统+手工否工程施工管理2 - 32 - 3叶予舜2015/11/13叶予舜2015/11/13序号子流程控制目标控制措施控制证据控制方式 （系统/手工）是否关键 控制点酒店管理内控 工程内控工程项目管理内控关键节点13工程竣工验收结算 管理工程竣工验收经适 当审批1、工程完工后，项目部组织竣工验收小组在规定的时间内对 工程进行验收（合同中应明确约定验收时限，若甲方不配合， 应
10、视同验收），编制工程竣工验收报告（或委托第三方编 制）；工程竣工验收报告必须经过甲方和监理方确认。 2、项目验收通过后我方与分包方进行工程竣工决算，确定决 算金额，由项目负责部门审核，授权领导审批。 3、预决算部门就已验收项目进行成本数据统计，编制项目 成本决算清单交项目负责部门、预决算部、财务部等审核， 授权领导审批。 4、项目经理参考工程合同、变更确认单、成本决 算清单，编制工程决算报告，交项目负责部门审核，授 权领导审批。 5、工程决算报告由甲方授权具有资格的第三方进行审 计，审计结果公布后双方确认，双方签字盖章后及时归档。工程合同 分包合同 变更申请单 工程竣工验收报 告书 成本决算清单 工程决算报告系统+手工是14工程维保管理工程维保记录经适 当审批1、维护人员进行现场维护需填写维护记录，由甲方签字 确认。 2、客服人员根据维护记录进行定期（每周）电话回访上期维 保情况。 3、项目负责部门定期对回访记录进行检查。维护记录系统+手工否15工程结算管理工程结算经过适当 审批与劳务分包方结算、与建设方工程结算，由项目经理编制结 算书，经项目预算部、财务部、工程技术部及授权领导审批 。结算书系统是3 - 33 - 3
