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1、西南财经大学硕士学位论文企业集团财务合力研究姓名：徐翔申请学位级别：硕士专业：会计学指导教师：冯建20060401中文摘要作为企业法人的一种特殊联合形式，企业集团是随着社会生产专业化的发展并适应规模经济效应的要求而产生的一种新型产业组织形式。2 0 世纪9 0 年代以来，中国企业集团的建设和发展取得了明显的成效，尤其是1 9 9 7 年全球合并风的刮起，为企业集团的规模扩张和进退整合起到了推波助澜的作用。经济的全球化，企业集团的国际化、联盟化，竞争与合作趋势的明朗化，以及中国加入W T O 的现实，要求中国的企业集团不仅必须加强自身建设和发展，而且必须高度重视企业集团的管理和公司治理问题，以真
2、正提高企业集团的核心竞争力。尽管集团化的规模经济效应、战略协同效应、资源配置效应、科层管理的协调效应为市场竞争带来了竞争优势，但是企业集团将若干企业联合在一起后能否取得“整体大于各部分之和”的效果，则取决于集团内的各方面力量能否有效配合而不是相互牵制，换句话说，就是集团内的各方面力量能否形成一种合力。由于财务管理在企业运营中发挥着重要作用，是企业管理的核心环节之一，能否形成财务合力便成为影响企业集团发展的一个重要因素。如果集团内部各方面关系处理得协调，能形成一种财务合力，就可以取得“i + I 2 ”的放大效果；否则，不仅难以取得“i + I 亍2 ”的效果，还可能出现“I + I 2 ”；O
3、 t h e r w i s e ，i ti sn o to n l yh a r dt oo b t a i nt h er e s u l to f”1 + 1 ：2 ”，b u ta l s om a yi n d u c et h eb a dr e s u l to f ”1 + 1 2 ”的放大效果；否则，不仅难以取得“1 + 1 = 2 ”的效果，还可能出现“1 + 1 2 ，也就是产生了一种本文所讲的合力效果。所以，一财务合力是通过各方的资源共享、能力和知识冉勺转移来创造价值，也就是依赖对各方的调整和合作实现新增价值的。在企业集团内部，协作取代了竞争成为生产经营的主导因素，有效
4、的联合，能形成合力，能产生“i + i 2 ”的总体效应，从而使集团总体中的个体也能从中受益，并充分发挥集团的规模经济效应、战略协同效应、资源配置效应、科层管理的协调效应，从而实现企业集团价值最大化的目标。( 二) 企业集团财务合力的功能财务合力在集团内部形成以后，将会发挥其特有的功能：1 、产生资本经营协同效应基于优势互补的范围经济。范围经济的核心或者形成范围经济的必要条件是企业所经营的诸项事业之间存在着某种联结性，即需要共同利用某些资源根据大企业集团的经验，采用中间组织结构，当相关企业中的某一项需求萎缩，这种结构便可以有效地转嫁风险，从而能够在一定程度上适应景气的变动。企业集团财务合力可使
5、不同企业的优势融合在一起，发挥原有企业在技术、市场、专利、产品管理、企业文化等方面的特长，从而提高企业运营效率，减少企业成本。2 、产生生产经营协同效应基于快速扩张的规模经济。企业集团经济效率首要的表现就是规模经济。规模经济理论是大量生产方式的基本理论依据。通过大量生产企业集团不仅能够获得生产领域里的规模经济，还能享受大量交易的规模经济，因此，企业集团能够满足低于市场交易成本的要求。当然，集团成员企业之问的协调也是有成本的。但在财务合力形成的情况下，这一成本是可以被财务合力的协同性适当减少的。3 、产生契约协同效应基于信赖关系的契约网络。在契约网络中参与者的关系建立在长期利益和相互依赖的基础之
6、上。长期交易的好处为建立良好的信誉提供了动机，而良好的信誉一旦树立，又可为长期交易盼实现提供保证，二者互为因果，形成正反馈。与一般企业相比，集团内企业从树立良好信誉中得到的好处和因背信而受到的惩罚都很明显，因而会更注重信誉的作用。企业集团通过形成财务合力来建立和维护信赖关系，通过建立内部的人事、资本、信息网络及必要的组织，使管理人员接受企业内外各方面的评价和监督，从而缩小隐藏行动的空间，放大坏名声的影响等。4 、产生管理协同效应基于分权动力的速度经济。企业的经济效率不仅来自资源转换的数量，还来自于资源转换的时间。由于企业集团特殊的组织结构，每一个成员都是独立的法人企业，这使它们普遍存在谋求自身
7、利益最大化的倾向。财务合力的形成可以使集团总部在以集权为主的基础上，适当分权，使各成员拥有较大的经营自主权，在一定范围内能根据市场变化，及时调整经营策I 咯，易于捕捉稍纵即逝的市场机会，从而产生集团整体的管理协调效应。( 三) 企业集团财务合力的基本内容企业集团财务合力的基本内容，一般来说可以概括为：“一个中心，三个到位，五项整合”。一个中心是指以企业集团价值最大化为中心。三个到位是指对企业集团经营活动的财务管理到位；对企业集团投资活动的财务管理到位；对企业集团融资活动的财务管理到位。五项整合包括：财务管理目标的整合；财务管理主体的整合；财务管理对象的整合；财务管理手段的整合；财务管理体制的整
8、合。这五个方面，是形成企业集团财务合力的理论框架，只有它们彼此连接与配合，才能构成一个完整的财务整合理论框架。这五个方面。的具体内容如下：l 、财务管理目标的整合。过去人们常说，股东财富最大化是企业财务的唯一目标或主要目标。这个提法显然是有问题的。在现代社会，特别是在知识经济时代，对一个企业价值的影响，主要不是原始储存货币和实物资产，而是它的知识资本，是它的市场开发、创新能力，这种东西跟原始投资有关，但并不最相关。所以，财务目标如果仅仅提股东财富最大化，这就不合时宜了。( 见图1 ) 。杨健= | ? = = 业并购中的管理墼台当代财经2 0 0 2 年4 期 汤蛰良，刘亚干整合财务管理，提升
9、企业价值北京商学院学报，2 0 0 0 年l 期图1 ：“股东财富最大化”提法面临的挑战所以，我们既要提股东财富、又要提债权人本利、国家利益、社会责任、客户利润、员工报酬等，尤其是在人情化的时代，我们还需提倡人文价值的实现。总而言之，企业价值的目标是为了一个与企业利益相关的团体，是一个共合的目标，而不仅仅是为了股东财富最大化。2 、财务管理主体的整合。谁来管理财务，这是一个管理主体问题，对于这个问题的回答，西方经济学家认为是财务经理，这种观点对我国的企业来说，在现今时代是过时的。管理，特别是实现价值最大化，需要方方面面的努力，包括政府。所以说管理主体应该是多元的，应该是多元的种整合。在现实生活
10、当中，我们不可能脱离看得见的手来运作财务。例如，我国政府对投资政策、产业政策、货币政策、上市、利润分配等都有政策规定，这就是外部理财。同时还有出资人、经营者和财务经理理财，此外还有员工个人理财，这也是管理主体不可缺少的。另外，在企业集团中，由于母公司与各成员企业都是独立的法人，财务管理主体又应该是多层次的。所以说，如何实现企业集团价值最大化这个目标，仅靠单方面的力量是不行的，应该靠多元主体和多层次主体的整合。3 、财务管理对象的整合。西方财务认为财务管理的对象是现金流量( C a s hI SK i n g ) 。这种理念对不对? 经过反复研究，我国一些学者认为，财务管理的对象应是一种整合，应
11、包括资金运动、产权、资产、财权、人等。资本经营、货币经营、证券投资等都可以是财务管理的对象。B R P 的成功运用，可能就是管理对象整合的实现。4 、财务管理手段的整合。管理者的思想落实问题、管理手段多元化问题、多元管理手段的整合问题等，既是目前西方财务，也是我国财务所需要谋求解决的问题。以下几种办法，是值得我们去研究的。例如：( 1 ) 预算管理。预算管理在西方可以说是不成问题的管理方式，但在中国是非常艰难的。不过，很多企业都开始意识到预算管理是企业管理一种新的机制。现代企业制度最关键的就是法人治理结构，规范法人治理结构要有制度保障，其中一个是公司法，一个是公司章程，再一个就是超前公司预算。
12、公司法明确规定，公司预算批准权在股东大会。可以说，股东维护自己利益的基本法律凭据就是预算。股东大会、董事会、经营者、财务经理、各个部门分别有什么权力，扮演什么角色，预算管理设定得清清楚楚。所以，预算管理是企业管理是否规范的一个重要标志。( 2 ) 财务结算中心。财务结算中心抓住的是企业的“牛鼻子”现金流量，结算中心通过抓现金流量来聚财，它基本上包含四个部分：决策中心、融资中心、资金调度和支配中心。( 3 ) 财务总监制。财务过程的控制，只有预算和结算中心是残缺的，这样的内部控制是不健全的，因为没有人的到位，而财务总监就是以他的身份来临督企业财务活动过程。5 、财务管理体制的整合。如何谋求一个合
13、理体制，这是我们财务最为困惑的一个问题。我们经常说，一统就死，一放就乱，其实这是一个集权和分权的安排问题。但是，什么叫集权，什么叫分权，要界定清楚是比较困难的。但我们可以大致有个判断。例如：从组织结构上来进行判断；对投资决策权、金融权、融资权等以实质重于形式来判断；还有从财务制度、财务报告的评定来判断。三、企业集团财务合力形成的必要性分析我国企业集团起步较晚，它的发展始于2 0 世纪8 0 年代，当时，在政府的引导下，企业根据生产发展的需要，进行横向经济联合，形成了企业集团的雏形。随着经济体制改革的不断深入，我国不少企业通过资产重组、兼并、联合等形式进行规模扩张，迅速组建了一批跨地区、跨行业、
14、跨所有制的大型企业集团。然而，由于在行为理念上未能从根本上突破传统计划经济的模式，以致在企业集团发展过程中，财务战略、财务政策与基本财务制度紊乱无序，总部对集团财务资源的一体化整合、协调以及督导、监控乏力，激励计划未能有效跟进，各层次成员企业及其经营者管理目标的逆向选择矛盾严重等各种问题与矛盾曰渐突出，使企业集团陷入“集而不团、大而不强、管而不顺、运作艰难”的困境。这些问题主要表现在以下几个方面：( 一) 企业集团的组建与发展带有很大的盲目性政府在我国企业集团的组建中发挥了重要的作用，许多企业集团都是政府通过行政隶属关系实施“拉郎配”而成的，使得这些企业集团从产生开始就背负了许多的行政色彩。再
15、加上经济体制改革不彻底，政府没有适时的“功成身退”而继续在集团的管理中“指手划脚”，使一些企业集团内部的管理还延续行政隶属关系上的管理方式，没有以现代企业制度为基础建立起真正的财务管理系统，财务管理没有受到应有的重视，结果是：企业集团的凝聚力差，貌合神离。一些集团在发展中急功近利，盲目追求规模，不重视效益。这虽然可以在短期内把企业的销售额、资产规模“做”大，但企业的内涵如科技研究、开发水平等并没有发生实质性变化。这种贪大图快的做法很可能“欲速则不达”，反而会把核心企业的力量削弱。规模经济并不是越大越好，实际上，投入增加到一定程度后，就会出现规模报酬递减现象。随着企业规模的扩大，信息传递层次增多
16、，组织机构复杂化，管理跨度加大，会导致管理成本上升。因此，规模经济并不是企业数量的简单叠加，而是通过整合、消化，形成一个适度的运转有效的机体。组建企业集团最重要的目的就是充分利用各成员企业的资源整合优势，提高其综合竞争力：从而更好地发挥各成员企业的效益。我们绝对不能为了组建企业集团而组建企业集团，为了扩大规模而任意地将毫不相干的企业拉拢在一起而强行组成企业集团。通过行政手段2 F 预甚至“拉郎配”的方式组成的企业集团，是注定不能长久的，有的大型企业集团甚至最短只有几十天的寿命。( 二) 企业集团内部管理体制不规范不少集团内的管理仍是工厂制管理的延伸，以行政方式，指挥和管理成员企业的生产经营活动，未能建立起集团内部的私 学管理制度；集团自身建设滞后，尚未完全形成以资本联结为主要纽带的母子公司体制：核心企业的综合协调功能不够，集权与分权的度掌握不好，难以发挥集团的整体优势。i 、集团内部组织结构不规范我国现有的企业集团不少是在原来比较松散的生产协作基础上建立的，或是靠行政干预甚至是行政性公司反牌而形成的，造成的结果是，成员企业要么不存在资本
