第5章、ERP系统实施的可选方案

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1、第5章、ERP系统实施的可选方案 ERP系统实施的多种可选方案 v从某个系统供应商那里购买整个ERP系统软件包。v从某个系统供应商那里购买ERP系统软件，并加以内部开 发修改。v采用单项优势原则，从多个系统供应商那里购买不同的模 块。v从多个系统供应商那里购买不同的模块，并加以内部开发 修改。v完全内部开发。v以完全内部开发为主，某些系统供应商软件为辅。v采用应用服务提供商（ASP）。可选方案的评价v最简单的方法：不加修改地采用某个系统供应商的整套软件（方法1 ）。但不一定是费用最低的方案，也不见得能给企业带来最大的收益。v采用单项优势原则（方法3），使用不同供应商提供的模块，这是因为 在一个

2、领域中，供应商A的相关模块可能是功能最强的，但是在另一个 领域中，则是供应商B的模块功能最强。（相对于要实施ERP的企业的 特定需求而言）。vERP系统可以完全在企业内部开发（方法5），但是这种方法并不可 取。这种方法需要企业在信息系统/信息技术项目管理方面付出大量的努 力。v以上提到的几种方法也经常混合使用（即方法2、4、6）。vERP还可以外包（方法7），采用应用服务提供商。这可能是成本最低 的实施方法。本章后文还会讨论到，这种方法的优点是方便易行，但作 为代价，企业需要付出ERP系统的控制权。 vMabert（马博特）等人对他们的479个制造 企业样本调查了企业实施ERP时采用的战略 方

3、法。调查选项中没有包括ASP实施方法。 Mabert等人对479个制造企业样本实 施策略调查实施策略使用率单个ERP软件包，内部开发进行修改50%单个ERP软件包40多个供应商软件包，内部开发进行修改5单项最优原则4内部开发，加上特定的软件包1完全内部开发1实施策略调研结果分析v在制造行业，依靠单个系统供应商的ERP实施策略 占据了统治地位，而且调查样本中有一半的企业会 根据内部需求对系统加以修改和补充。v单项优势的概念没有得到广泛的应用。v极少有公司开发自己的ERP系统。v企业基本上依赖于供应商的计划，按照供应商设计 和测试过的流程进行实施，在这种情况下，管理实 施项目是比较容易的，也避免了

4、信息系统/信息技术 （IS/IT）项目的许多缺陷。 信息系统/信息技术（IS/IT）项目的管理结果 v管理一个信息系统项目，使其按时、不超预算、符合计划地 完成是非常困难的。 KPMG的Peat Marwick：250家公司，大约有30%的信息系统项目超 出最初设定的预算和时间期限至少两倍，或者结果与项目计划书的 规定不符。 1994年，Standish Group，365个公司的8000多个开发项目，只有 16%的项目在预算内按时完成，而项目成功率只有9%。集团的报告 同时指出：在软件的最终版本中，原计划的特征和功能只有42%得 以实现。1995年， Standish Group的另一份报告

5、，由大企业发起的 软件开发项目中，至少有一半的项目超出最初估计的预算189%以 上。American Express Financial Advisors的项目成本竟超出预算 500%之多。 1997年， Standish Group又发布一份报告，1996年，美国的软件项 目中有73%超出预算、推迟完成或者中途取消，但这个数字比起 1995年的84%来已经有所改善。 1997年，Meta Group Inc. 的报告称，在美国公司新采用的软件项目 中，大约有三分之一的项目中途取消，造成了800亿/年的经济损失， 这主要是粗劣的项目计划和管理造成的。每两个项目中，就有一个 超出预算180%以上

6、，这又造成了590亿美元的经济损失。v虽然如此，但是信息系统项目仍然给公司带来了巨大的价 值。 风险的识别和分析v1982年，一家大型保险公司购买800万美元 的计算机系统，并着手进行开发工作。计划 在1987年完成系统实施。推迟到1993年才结 束，估计所花费的成本高达1亿美元 v20世纪80年代末期，American Bank启动一个预算 2500万美元项目，5年过去了，花费8000万美元后 ，系统被它的目标用户放弃了，因为它会造成会计 上的问题，运行速度很慢，而且不能保证用户对数 据进行访问。在项目开发过程中，银行已经解雇了 许多职员（显然是希望节约成本）。项目实施完成 之后，银行的单位

7、结算账户从800个减少到700个， 所管理的资产也从380亿美元缩水到340亿美元 风险管理 vKliem，Ludin，4种活动，通过这些活动，项目经理们就可 以理解项目进展如何、风险存在于何处。风险识别，风险识别是一个解释潜在风险事件以避免意外发生的过 程”。重点是识别项目的组成部分、项目目标和风险，并为这些因素 划分等级。风险分析，尽力去识别风险事件的属性并预见其对项目的影响，将 数据转化成对项目风险的理解。风险分析活动需要定量技术的支持 ，例如模拟实验，同时也需要基于判断的定性方法。风险控制活动，衡量风险和实施控制的活动，目的是减少或者避免 风险因素的影响。风险报告，将已经确定的风险传达

8、给别人，再进行讨论和评估。 识别风险的主要方法 v风险辩识是指找出影响项目质量、进度、成本等目标顺利实现的主要风 险，是项目风险管理的第一步。这一阶段主要侧重于对风险的定性分 析。风险辩识主要有以下几种方法：专家调查法（包括专家会议法和德 尔菲法等数种方法），幕景分析法，故障树分析法等。 Chapman 提出了三种不同的风险识别方法： 依靠风险分析员的个人工作， 对项目团队进行访谈， 与更大范围内受到风险影响的人进行讨论，尤其是系统用户。 v风险辩识的过程分个步骤： 确认不确定性的客观存在， 建立风险清单， 进行风险分类。头脑风暴法（Brain Storming）v又称智力激励法、BS法。美国

9、创造学家A.F. 奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表 的一种激发创造性思维的方法。v它是一种通过小型会议的组织形式，让所有 参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由 交换想法或点子，并以此激发与会者创意及 灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的 创造性“风暴”。头脑风暴应用要点v特征：从评估中分离出观点v规则不要评价或讨论备选方案鼓励新观点鼓励多出观点鼓励合作头脑风暴法流程1.准备阶段 2.热身阶段 3.明确问题 4.重新表述问题 5.畅谈阶段 6.筛选阶段1.准备阶段v负责人应事先对所议问题进行一定的研究， 弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解 决问题所要达到的目标。同时选定参加

10、会议 人员，一般以510人为宜，不宜太多。v然后将会议的时间、地点、所要解决的问 题、可供参考的资料和设想、需要达到的目 标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做 好充分的准备。 2.热身阶段v这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥 和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘 无束的状态。v主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然 后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思 维处于轻松和活跃的境界。3.明确问题v主持人扼要地介绍有待解决的问题。v介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则 ，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创 新的想象力。4.重新表述问题v经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深 程度的理解。

11、v为了使大家对问题的表述能够具有新角度、 新思维，主持人或书记员要记录大家的发言 ，并对发言记录进行整理。通过记录的整理 和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启 发性的表述，供下一步畅谈时参考。 5.畅谈阶段v畅谈是头脑风暴法的创意阶段。 v为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见 解。v主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家 自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发 ，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所 欲言，然后将会议发言记录进行整理。 6.

12、筛选阶段v会议结束后的一二天内，主持人应向与会者 了解大家会后的新想法和新思路，以此补充 会议记录。v然后将大家的想法整理成若干方案，再根据 方案设计的一般标准进行筛选。经过多次反 复比较和优中择优，最后确定13个最佳方 案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组 合，是大家的集体智慧综合作用的结果。 名义群体法(nominal group technique)v指在决策过程对群体成员的讨论或人际沟通加以限 制，这就是名义一词的含义。像召开传统会议一样 ，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体 决策。v名义群体法的主要优点是，允许群体成员正式地聚 在一起，但是又不像互动群体那样限制个体的思 维

13、。v具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤 ：名义群体法流程1群体成员聚在一起，但在进行讨论前，每个群体成员写下 自己对于解决这个问题的看法或观点。 2在这个安静阶段之后，每个群体成员都要向群体中其他人 说明自己的一种观点，一个人挨一个人地进行，每次表达一 种观点，直到所表达的观点都被记录下来，通常使用记录纸 或记录板。所有的观点都记录下来后再进行讨论。 3现在，群体开始讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价 这些观点。 4然后每个群体成员独自对这些观点进行排序。最终决策结 果是排序最靠前、选择最集中的那个观点。名义群体技术v特征：产生观点+评价观点v步骤观点悄然产生转圈记录观点讨论观点初

14、步表决最终决定德尔菲法v专家直觉预测法 20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干 专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见。“背靠 背”重复35次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并 提出修改意见原因。v德尔菲法的预测程序： 1、作预测筹备 2、由专家预测 3、进行统计与反馈 4、表述预测结果v查普曼建议，在项目生命周期的各个阶段均 使用一种正式的风险管理流程项目风险 评估方法（PRAM）。PRAM的步骤包括： 识别风险；如果发现消极的后果，则评估风 险的影响；决定如果消极的后果发生，如何 减轻其影响。 项目风险的类型v对信息系统建设项目来说，项目风险的类型可分为项目的大小与范

15、围、 数据处理能力、技术能力与经验、管理模式、项目运作环境几大类。风 险评估的模型不是固定的，还没有统一的固定模式，组织可根据自身条 件制定适合本公司的模式。下面是一套评估模型，供读者参考。v表中提及的“数据处理”是指系统模块开发与代码编写；“公司”是指项目组 所属公司；“用户”是指项目完成后的系统用户；“供货商”是指向项目组提 供软硬件设备的经销商。v每一项问答都有几个选择答案，答案的后面是风险要素因子，将此因子 与该项的系数相乘即可得到该项的风险值。回答完所有问题之后，分别 得到各项的风险总和，用分项的合计值所占总数的百分比来衡量项目风 险的大小。风险有分项风险和总体风险，一般认为，百分比

16、在40%以下 为低风险，40-70%为中风险，70%以上为高风险，各公司可根据自己的 承受风险的能力，来确定具体控制指标。1、项目大小与范围的风险 2、数据处理经验水平3、技术风险4、管理风险5、项目运作环境风险项目风险汇总表二、风险评估v风险评估是指采取科学方法将辩识出并经分类的风 险据其权重大小予以排队，有针对性、有重点地管 理好风险。在这项模型中，采用层次分析法（简称 法）进行风险评估。经过风险评估，该模型 将风险分为以下几个等级： 级 严重风险 .权重 级 一般风险 .0权重. 级 轻微风险 权重.0v 对于以上不同等级的风险，应给予不同程度的重 视。三、风险分析v风险分析是指应用各种风险分析技术，采用定性、定量或两 者相结合的方式处理不确定性的过程。风险分析方法必须与 使用这种方法的模型和环境相适应，具体问题具体分析。 v风险分析是否成功，取决于分析员的个人经验，也取决于分析员对项目 计划和历史