营销组合策略性整合创新

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1、 2007年获奖企业案例2007年获奖企业案例 - 1 - 1 -营销组合策略性整合创新 营销组合策略性整合创新 旭荣集团 旭荣集团 企业经营在营销策略上， 通常会依据营销组合的4P理论 （ Product产品、Price价格、Place渠道、Promotion推广）建置竞争优势。因此，若能妥善利用这些理论性战略架构，灵活地在企业产品开发、销售流程中形成关键性的作业规范，便可以建立企业的竞争优势。 旭荣集团（以下简称“旭荣”）的企业理念是品质、创新与快速反应（ Quality, Innovation and Quick Response）。围绕企业理念，旭荣在产品的研发与推广上，以上述营销理论

2、为基础，整合出一套自己独有的营销组合概念，并由此延伸出整合性流程创新，建构重迭性竞争优势，让企业得以在这10年间营业收入大幅度成长，企业知名度迅速提升，企业规模也日益扩大。旭荣清楚地认识到：企业不是由单纯制造业的定位出发，而以制造服务业的角度重新定义企业属性。旭荣销售的不仅仅是产品，而是产品背后所蕴含的价值，这个价值在今日的纺织界，代表了流行、功能与美观。在与我们合作的客户之间，也建立起了双赢的合作模式，各自获取企业经营的利润最大化。在这样的良性循环下，自然构筑了密切的公共关系营销基础。旭荣的产品开发策略是站在客户的角度，环环紧扣公司的经营理念：品质、创新、快速反应，为客户创造整合的一条龙服务

3、。 结合营销组合理论基础与实务作业间的关系，以下逐项说明旭荣的一些工作方法。 2007年获奖企业案例2007年获奖企业案例 - 2 - 2 -1营销组合策略性整合的创新理念 1营销组合策略性整合的创新理念 旭荣将产品发展策略定位在掌握流行信息与产品研发的多层面构架上。创新可以是作业程序创新，也可以是产品概念创新；但考虑到产品研发完成后的销售，总是需要适度的包装，因此还需要就营销策略做适度的创新。旭荣在实务上并不是单纯地从产品研发上努力，而是开发一个整体性且标准化的、由产品到推广销售的流程；此外在产品的开发上也不拘泥于仅由研发单位负责，而是一个全面覆盖企业所有员工的投入。 作业流程说明如下： 概

4、念(原型)整合开发（产品）包装 推广追踪改良销售，并要保持不断的沟通与脑力激荡，以确保作业流程的成功运作。 2营销组合策略性整合应用于产品开发战略 2.1 由价格策略思考整合产品优势 2营销组合策略性整合应用于产品开发战略 2.1 由价格策略思考整合产品优势 以终端产品（客户）定价策略方式，从生产技术角度出发，构建客户可接受的合理价格，并提供给客户多样的产品系列，让客户对产品有更多的选择，从而增加成交几率与数量。例如：在市场中有良好反馈度的聚酯化纤类功能性产品和Modal系列，都是在这样的基础下研发成功的。 具体实施过程为： 在原有产品基础上， 由公司业务经理接触各品牌客户，以第一手销售信息，

5、取得客户未来需求，由公司营销单位与研发单位之间的脑力激荡，直接作产品改良式创新。创新重点在于延伸原有产品系列，例如在颜色、花样、材质等方面，根据新的需求，作适当地调整与创新。 2.2 由产品策略思考整合价格优势 2.2 由产品策略思考整合价格优势 Michael Porter 竞争策略中的五力分析模型，特别强调原料的取得可以成为企业竞争优势。因此在原料的掌握上，如何构建竞争优势一直是旭 2007年获奖企业案例2007年获奖企业案例 - 3 - 3 -荣关注与努力的目标。旭荣与原料供应商之间保持良好的合作关系，同时也愿意以不计成本的方式，配合原料厂作各种新产品的共同研发；在这样的基础上，原料厂乐

6、于提供一些特殊开发的新产品，供旭荣进行测试，也因此让企业有机会掌握第一手原料发展的讯息，同时也让企业有机会以独家销售的模式，构建特殊产品销售的利润基石。如旭荣的大豆纤维系列产品和牛奶纤维系列产品的开发，都属于这个部分成功的案例。 具体实施过程为：在原料供应上，与供货商进行合作式开发创新。产品的内涵与外观，是产品创新的主要诉求，要达到这样的效果，可在原料的挑选与使用、后处理加工手段等方面，进行单一或整合性的创新，使产品在外观、手感、功能等方面形成产品的特殊性。 2.3 由渠道策略思考整合产品优势 2.3 由渠道策略思考整合产品优势 协同设计是指运用信息科技，通过网络平台，以“同步工程”的理念，构

7、建快速反应的竞争优势。旭荣在营销策略上，不是被动生产由研发团队闭门造车设计出的新产品等待客户挑选，而是与客户一起讨论出终端消费者可能接受，以及符合下一季流行趋势的产品系列，在这样的合作基础上，产品销售不单纯只是销售方利润的取得，更创造出客户产品的附加价值；因此双方信息的沟通，是构建此项竞争优势的基础。如旭荣研发的Mapping运动休闲系列产品、Meryll系列产品和磨毛弹性系列产品都是广泛得到市场和消费者认可的产品。 具体实施过程为：在客户终端成衣开发上，以协同设计的观念，进行流程创新。通常客户的设计师团队会首先决定成衣款式，而后再去寻找合适的面料。旭荣的纺织研发与营销团队对于重点客户的设计师

8、团队，始终保持极为密切的合作关系，在每季设计概念形成时，双方就已经开始沟通工作，并建立先期开发之原型设计，这也是旭荣每年新开发样品达到2000组 2007年获奖企业案例2007年获奖企业案例 - 4 - 4 -以上的原因。 3营销组合策略性整合应用于作业流程 3营销组合策略性整合应用于作业流程 前面所述及的战略方式，是旭荣研发创新的基本理论基础。在实际作业模式下，我们可以归纳成如下程序： 1）产品开发与组织分工 旭荣的母公司成立于台湾，因此旭荣可以使用横跨两岸的方式进行产品与作业分工。作业分工方面主要考虑：设计、生产人才素质、外围的原料、织造与后加工的供货商网络水平与设备限制；当然稳定的质量控

9、管是最基本的关键因素，企业以最具优势的生产成本考虑，来决定每一个产品的生产基地。旭荣的研发部门亦直接隶属于公司总管理处，这样的组织架构，不仅可凸显研发部门的重要性，更在预算控制上有优势，不会因为费用的限制而阻碍新产品的研发。 2）产品管理与陈列技巧 旭荣非常重视产品营销方式，对于如何有效陈列和推广，企业有着非常专业的认识。旭荣不仅有相关专业的营销人员，更有相当数量毕业于纺织织造与设计科系的本科生及研究生，他们在接受流行概念训练后组成营销企划团队，在产品组合的设计上，通过不同的搭配，让客户感觉到旭荣总有不断推陈出新的新产品系列和产品延续开发的意念，从而达到实现销售的目的。旭荣的产品广告，不断的在

10、陈述流行故事，也不断地在世界各地穿梭，把产品由单纯的面料演化成一种流行概念。 3）产品推广与趋势引导 旭荣受终端客户邀请，每年都会花费不少费用，由营销人员主导，携带流行趋势主题看板（图4），往返于美国、欧洲、日本等各大城市，每一季 2007年获奖企业案例2007年获奖企业案例 - 5 - 5 -的路演（Road Show）时间都长达一个月以上，拜访至少数十个主要品牌。由于季节的变换，使公司营销企划团队与研发部门一直有不断创新的压力，但也给予公司业务单位销售上的活力。因此这些看似无效率的成本，却间接建立了旭荣“流 行与专业”的企业形象；在客户关系上，更构建了品牌客户与相关营销单位之间密切的默契，

11、并可以及时得到市场反馈的第一手素材，为下一步的新产品研发打下良好基础。 4）针织一条龙服务 读过营销理论的人都知道，“产品区隔”对于产品的设计是很重要的关键因素。旭荣在产品开发中，始终考虑客户价格限制所造成的市场区隔因素，因此企业在30多年生产针织面料的基础上，几年于前跨入成衣生产领域；这一步跨越的战略思考要点是为客户提供在产品选购上更为宽广的弹性；不仅是在价格上的弹性，也包括了快速反应的一条龙服务。对于高端品牌客户，可以选择旭荣开发的各种极具特色的针织面料；对于较为大众化如Wal-mart等大卖场型客户，则能够以此方式运筹，运用垂直整合，以不同的成衣产地应对，例如：AGOA免税生产地区，或者

12、较低工资的东南亚快速反应地区，以相对优势的价格，直接取得所需要的成衣产品。旭荣在产品开发上，也可以借此方式服务与满足各种客户区隔的需求，不仅有具规模量的大众化产品，也有具品牌优势的高档产品。旭荣的客户，既包括较为平价的Wal-mart卖场中的Danskin休闲服系列与Capezio 品牌舞衣系列，也包括当红的AF流行服饰与Adidas、Russell、Reebok等各种运动服系列。 2007年获奖企业案例2007年获奖企业案例 - 6 - 6 -4. 营销组合策略性整合的效果 4. 营销组合策略性整合的效果 在旭荣的整合性创新架构陆续调整出台后，新产品开发被客户直接接受的比例陆续提高，新产品成功进入销售产品系列达到20%以上。其中最显而易见的效益在于集团整体营业额上的跃进。依据集团整体收益来看，3年间的营业数据成长额度由2004年的1.55亿美金成长至2006年的2.55亿美金，成长率为64.5；五年间的营业数据成长率更达183%，2007年预估营业数据更可达到3 亿美金。 同时， 旭荣也被几个世界品牌， 包括Adidas、 Reebok、Russell、Capezio、 Lerner、A&F、Sara Lee、Zara等指定为专属供货商。此外，旭荣也加大了在大陆市场营销推广的力度，并为国内优良品牌提供高质服务。