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1、组织管理能力组织管理能力主讲主讲: :张耀升张耀升张耀升先生简介n北京大学、清华大学CIMS中心客座教授n香港光华管理学院高级培训师,咨询师n职业经理管理咨询中心副主任n接受过多家媒体专访并报道n全国电视栏目主讲,著名培训师n出版专著企业干部全面整体解决方案n人才战略专家,多家品牌公司发展咨询顾问n全国50座以上城市为政府及企业讲座,培训2企业生命周期的管理成长管理的本质是理念与知识的管理n产品经营n人才经营n资本经营n在不同的成长阶段需要不同的知识与技能4阶段阶段阶段管理的五项基本职能计划组织人事领导控制确定目标 制定战略 细化目标 逐步实施决定需要 做什么， 怎么做， 由谁去做获得人力资
2、源，激励员 工，控制绩 效，开发员 工潜能指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突对活动进 行控制以 确保其按 计划完成计划职能n n计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些 目标的行动方针的过程。目标的行动方针的过程。n n计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗 余减至最少，以及设立标准以利于控制。余减至最少，以及设立标准以利于控制。计划位于各管理职能首位组织人事计划目 标和如 何实现 目标需要什么 样的组织 结构需要什么样 的员工，哪 些部门需要 员工计划如何最有 效的领导 和指导员 工提供控制
3、 标准领导控制进一步解决这使我们知道员工的特点影响我们 采用何种领导方式为了确保计划取得成功组织职能n n确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，必须确定目标后，为了保证组织目标顺利的实现，必须 将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配，并将实现目标所必须完成的工作进行合理的分配，并 将各类任务交由合适的人选来完成，人们在完成各将各类任务交由合适的人选来完成，人们在完成各 种任务时，相互之间如何协调，这些都是组织必须种任务时，相互之间如何协调，这些都是组织必须 统筹解决的问题。统筹解决的问题。组织结构设计的原则n n任务目标原则任务目标原则n n分工与协作原则分工与协作原则n n命令统一原则命
4、令统一原则n n管理幅度原则管理幅度原则n n责权利对等原则责权利对等原则n n集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则人事职能n n人事职能包括获得人力资源，并把人力整合到组织人事职能包括获得人力资源，并把人力整合到组织中，保持和激励员工对组织的忠诚和积极性，控制中，保持和激励员工对组织的忠诚和积极性，控制绩效，开发员工潜能。绩效，开发员工潜能。人力资源管理过程人力资源规 划招聘甄选确定和选聘有能 力的员工解聘定向培训能适应组织和不断更新技能与 知识的能干的员工绩效考评职业发展满意的劳资 关系能长期保持高绩效水平的 能干、杰出的员工领导职能n n领导是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励
5、追领导是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追 随者为实现目标而努力的过程随者为实现目标而努力的过程n n领导的作用领导的作用指挥作用指挥作用协调作用协调作用激励作用激励作用控制职能n n控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正控制是监视各项活动以保证他们按计划进行并纠正 各种重要偏差的过程。各种重要偏差的过程。n n控制过程控制过程衡量实际绩效衡量实际绩效将实际绩效与标准进行比较将实际绩效与标准进行比较采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准企业绩效管理绩效改进绩效沟通绩效确立绩效监督绩效考核绩效管理控制类型输入输入过程过程输出输出前馈控制 预计问题现场控
6、制 当问题发生时 对其进行纠正反馈控制 问题发生后 加以纠正影楼业管理的特点n1.n2.n3.16团队有科学合理的目标吗?我们的团队应制定一个怎样 的愿景目标，确定怎样的绩 效标准？怎样才能达到我们 的目标？团队目标在团队建设中的作用n给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果n使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间n能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率n能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力目标与业务单元战略1. 本业务单元发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影 响的评估 2.1 今后三年
7、内国内、外宏观经济环境发展 变 化趋势 2.2 今后三内年行业的发展展望 2.2.1 行业发展趋势 2.2.2 主要法规及经营环境变化 2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成 的影响 2.3.1 创造的主要机会2 2.3.2 造成的主要威胁 3. 本业务单元现状分析 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势 3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点 4. 业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较) 4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措 4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5. 本业务单元三年战略(方案) 5.1 本业务单元今后三年
8、将在哪些市场竞 争 5.1.1 主要地理市场分析 5.1.2 产品定位 5.1.3 业务模型 5.2 如何竞争：主要竞争手段 5.3 主要战略举措 5.3.1 市场扩张 5.3.2 新客户、渠道的建立 6. 业务单元三年经营及财务目标预测 6.1 主要增长点预测 6.2 总销售额 6.3 市场份额 6.4 投资资本回报(ROIC) 7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测 7.1 资本投资 7.2 人才 8. 和前一年战略规划的差异及总结主要内容要制定有效合理的目标目标制定的SMART原则具体明确的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可达成的 (Achievable)
9、现实的 (Relevance) 有时间性的 (Timeliness)团队目标分解目标分解的原则n小目标是大目标的条件n大目标是小目标的结果n小目标的实现之和，一定是大目标的实现大目标小目标更小目标即时目标剥洋葱法剥洋葱法战略目标平衡式的目标领域关键成果战略目标指标目标值行动措施负责人/部门财务方面保证业绩总额销售额按情况量化实现企业利润利润指标合理控制费用费用成本客户方面维持老客户重点客户保有量拓展新市场新客户增加量品牌建设品牌美誉度提升 率 流程内部规范化管理规范管理达标完善控制体系内控达标率学习与发展确保队伍素质提升员工参培率保证部门内员工满 意度知晓度内部员工 满意 深入文化贯彻莲花企业
10、文化长期股东价 值生产率战略营收成长战略改善成本结 构提高资产利用 率提高收入机 会提高客户价 值财务层面客户层面价 格质 量可用 性选 择功能服务伙伴关 系品牌客户价值主张形象关系产品/服务特征内部流程学习成长训练有素且士气高昂的工作团队人力资本信息资本组织资本运营流程客户管理流程创新流程法规和社会流程供应 生产 营销 风险管理选择 获得 保持 增长机会识别 R & D组合 设计/开发 上市环境 安全和健康 就业机会 社区系统成长传统的目标设定过程最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标我们需要 改进公司的绩效我希望看到我们 事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方
11、法不必担心质量，只管快干目标管理的层级结构组织的整体 目标事业部目标部门目标个人目标什么是授权?授权就是分配工作给团队的每一个成员。高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。高效授权的益处n扩展你的时间n将工作分配给最适合的个人和团队n有效利用拥有你所不具备的知识的专家n帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平n提高你的团队管理作用，改善领导才能职务说明体系n1.n2.n3.29团队冲突是不可避免的团队冲突的类型利益冲突性格冲突情感冲突工作冲突资源冲突解决冲突的5个步骤1.勇于承担责任2.开诚布公讨论3.寻求解决方案4.达成一致意见5.后续协调完善组织团队沟通n1、开放的沟通氛围n2、
12、良好的沟通态度n3、多种沟通平台n4、便捷的沟通工具n5、具备沟通技能32人体什么是核心流程公司组织架构 骨 架构管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策 信息材料 资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势业务流程再造重新设计工作流程及所有影响 业绩的驱动因素服务 收款 装运生 产品 订单 合同技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造旨在通过缩短流程时间、提高质 量和降低成本,大幅度地改进业绩通过从根
13、本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值时间如，订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事,资本和非产品的相 关材料成本保修成本团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工作表现团队的建设与发展是有一定阶段、规律和方 法的!团队建设具有一定的规律, 一般经过以下的五个 阶段n第一阶段：团队的形成阶段 n第二阶段：团队的磨合阶段 n第三阶段：团队正常运作阶段 n第四阶段：团队高效运作阶段n第五阶段：团队创新阶段外部 支持一致的 承诺开放的沟通相关的 技能相互的信任有效的 结构分享 成果恰当的领导清晰的目标
14、良好的 文化影楼企业如何建立一支高效的团队?建立和维护一个高效的团队是一个困难 而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围 识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队 成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队 运作指南确定方向决定责任制还 是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标 的对比情况高效能团队是需要经营与管理的!n团队管理就是管理者把沙变成混凝土的组织过程，管理的结果是同样的资源产生不同冲击力与效率。就像:n一：沙土与混凝土n二：信任与水n三：领导者-搅拌工n四：沟通与搅拌企业文化的构成
15、与内涵物质文化制度文化精神文化企业精神文化层的构成包括：企业核心价值 观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业 道德等制度文化包括企业的各种规章制度以及这 些规章制度所遵循的理念：包括人力资源 理念、营销理念、生产理念等企业物质文化的构成包括：厂容、企业标 识、厂歌、文化传播网络等企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化教育的核心；制度 层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基 础，是企业文化的外在表现和载体；三者互相作用，共同形成企业文化的全部内容42理念层文化团队协作与学习型组织【山雀与知更鸟】 团队协作与学习型组织 20世纪初，英国的乡村
16、有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多数。很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？团队协作与学习型组织【山雀与知更鸟】 团队协作与学习型组织 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排
