台塑：只在乎“合理化管理”

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1、 U I er at 1 o n _ _ 嘲企 业文化 编 者 按 ： 王 永 庆 老 先 生 牛 前 曾 经 跟 围 资 委 李 荣 融 | 三 任 约 定 ， 欢 迎 中 央 企 业 到 台 塑 去 考 察 。 “ 王 永 庆 老 先 生 如此开放 ，这足非常罕 见的。”原罔资委企业司司 长周放 生【 l 忆说 。如 今，当周放生与众多见多识广 的央 企经理 人们从台塑 离去时，台塑的企业文化 已然清晰地 、 K久地 留在 厂他们的记忆中 台塑： 只在乎“ 合理化管理 生 没有口号的文化软实力 我 去 台 塑 ，有 一 个 非 常 深 的 印 象 ，就是无论在 他们 高雄 的车 间 ，还

2、是 麦寮的产业基 地 ，或者 台北总 部 ， 几乎 看不见任何 一条 口号 !不像 我们 的企 业 ，车 间里 、办公 室大楼 ，到处 都是 口号。 我 只在 麦 寮 基 地 看 到 了王 永 庆 老先 生母亲 的一 尊塑像 ， 以及拱形 的 石墙上 写着 “ 勤 劳朴实 ”四个字 。台 塑早 期的文化 叫 “ 勤劳朴 实 、刻苦 耐 劳 ”。后来进一 步发展 ，叫 “ 追根 究 底 、止 于 至善 、共 存 共 荣 ” 。再 发 展 ，叫 “ 回报社 会 ，永续 经营” 。然 而 ，无论 台塑最早 的文化 ，或者如 今 的文化 ，其实本质 还是勤 劳朴实 。王 永庆讲这 是他母 亲 一个 贫

3、苦农 家 的女儿传给他 的。 我在 台塑前前后 后呆 了2 0 天 ，接 触众多 台塑员工后 也有一个感 觉 ，好 像他们有 点 “ 拙 ” ，不是很精 明 、很 外 向。后 来他们告诉 我 ，这是 文化 的 作用。 在 台湾 ，每家企业 的文化都不一 样 ，各 自的特色很鲜 明 。所 以大学生 选 择工作 时 ，他会对 号入座 ，看看 自 己属于哪 种类型 的人 ，能够接 受什么 样 的企业 文化 ，是去 台积 电呢?还是 去台塑? 人以群分 ，物 以类 聚。即使 进 了某家企 业 ，如果 文化不适 应 ，他 也很快就 会走的 ，而 留下来 的人就会 越来越相似 。 所 以我 能强烈地感受

4、到扎根于 台 塑每个 员工身上 的东西 ， 那就是 ， 他们 非常认 同 台塑的理 念 ， 认 同台塑 的文 化 。尽 管工 作很 辛苦 ， 但是 他们 觉得 在 台塑 是一 种享 受 。 这 就是 台塑 的软 实力 。 软实力看不见 ， 却非常有力量。 台塑 已经做到了 四个 国际一流 ： 一是装置一 流 ，二是产 品一流 ，三是 管理 一流 ，四是成本一 流 。装置 一流 比较 容易做 到 ，只要有 钱 ，就 能把世 界上 最好 的装 备买来 。有 了一 流的装 置 ，还不等于 能生产 出一流的产 品 ， 这就 非常需要 有实力和 管理 ，台塑做 到 了产品一流 ，也达到 了国 际一 流的

5、 管理水 平 。至 于成本一 流 ，这更是 台 塑 的核心竞争 力之一 ，它能够做 到 同 类产品、同规模运营 而成本最低 。 台塑还有三化 ，首先是市 场化 ， 再就 是国 际化 ，同时是 中国化 。台塑 在 1 9 7 0 年代就开始 到美 国投资 ，现 在 它 已然是一个跨 国公司 。但是 ，它 却 能把 国外先进 的管理理念 与 中国文 化 以及 台 塑 自 己的管 理 实 践 融 合 在 一 起 ，进 而创造总结 出了一套 自己的管 理经验。 要合理化而非最大化 在 全球化 的环境 里要做好企业 自 己的事情 ，勤劳朴 实的理念 下就是 实 实在在地 做好运营 管理 。而台塑只追 求

6、这样一个 目标 ： “ 合理化管理”。 合理化管理，是台塑最重要的管 理理念 ，就是要合 乎做人做 事的基 本 道理 ，依 此制定合 理的标准 ，确定合 理的考核 ，进行合 理的管理 ，获得合 理 的收入和利润 。 9 2 中外管 理 2 0 1 0 0 6本栏目 投 稿信 箱： w y z w g 1 c o m c r l 王永 庆 不 追 求 利 润 最 大化 。他 认为利润最大化是不可持续的，是短 期 、短视 的 。因而台塑从来 不讲利润 最大化 ，而是追求 合理利润 。他们讲 究上下游 共生共赢 。如果上 游的产 品 涨价 ，王永庆绝不 向下游转 移 ，而是 由企业 自己消化成 本。

7、他说 ：如果我 把成本转 移给下游 ，下游就 死了 ，而 下游是 我的衣食父 母啊这 就是他 的理念 。 没有母公司的航母舰队 这种合理 化的管理 体现在台塑的 各 个方 面和各 个环 节 。 我们 看公 司治 理 ， 其 中的公司 要 的体系 ， 而台塑就做得很有特色。 台塑在 台湾被称作 关系企 业 ，它 是 没有集 团母公司 的。王永庆 、王永 在 家族分别 直接持股各 个公 司，王永 庆 本人 的股 比并不大 ，只有 5 左右 ， 不 过家族 的股 份加在一 起形成相对 控 股 ，其他 的股 东则包括 基金公 司和公 众股东 。 台 塑 集 团纵 向没 有 母 子 关 系 ， 横 向也

8、没有竞 争关系 ，它是 由台湾塑 胶 、南亚塑 胶、台湾化 纤 、台塑石 化 四大 上 市 公 司 为 核 心 ， 由纺 织 、机 械 、 电子 、汽车 、钢铁 、长庚 医院、 长庚大学等 1 3 0 多个关系企业 、成员企 业、法人实体组成的一个联合体。 这个联合 体的创办人是 王永 庆、 王永在 兄弟二 人。在创 办人之下有 一 个 七人行政 中心 ，这实 际上是王 永庆 生前安排的一个交班体 制。七人当 中，王文 渊 、王瑞华 、王文 潮 、王 瑞 瑜 这 四个 人是 王永庆 的两个 女儿和 王 永在 的两 个儿 子 ，其 他三个 人是职 业 经理 人 ，是 台塑的重 臣 。现在 这 七

9、个 人就构成 了 台塑集 团的最高 决策层 ， 相当于 我们说 的董事 会。 将立法 执行分离之 “ 顺” 虽 然 台塑 没 有 集 团母 公 司 ，但 设 立 了一 个管理机 构 ，叫总管 理处 。 总 管理处 的最大 特点就 是双层 架构 ， “ 合理化 管理 ”在 这里 得到 了充分 体 现 。这 个 双 层 架 构 ：一 层 叫 总 经 理 室 ，由1 5 个机构 组成 ，称 “ 专业事 务 幕 僚” ， - 二层架 构就是 由总管 理处 直 接设 立 了各 职能部 门，也是 l 5 个 ，叫 “ 共 同事务幕僚 ”。 总经理 室这一层 架构就 负责企业 制度 的制定和对制度执行的监督

10、 ，以及 制度的改善和完善 。台塑的制度体系分 为六个层面 ，叫 ：规则、力 、 ； 去、准则、 细则 、作业 要点 、计算机 作业说 明 ， 非常详细 。台塑的运行制度总共有2 1 7 5 项，每一个人、每一个岗位干什么，都 有 非常明确 的规定。而第二层架构就 负 责制度的执行 。也就是说 ，它的母公司 并不是一层组织 ，而是以两层架构来实 现对所有关系企业正常运营的维护。这 样 的两层机构，本质在 IUL ?在于把制 度 的制定和制度 的执行分开了 ，这是它 最大的意义 。 我们 中 央企 业 的 各 职 能 部 门 ， 是 把制度 的制 定和 制度的执行 合 而为 一。比如 财务 部

11、，既负责制 定整个 公 司 的财务 制度 ，也负 责财务 制度的监 督 ，而 自身也 是制度 的执行者 之一 。 于 是 ，制 度 里面 就 有 它 的地 位 和 权 限。这种 设计带 来的 最大 问题 是利 益 冲 突 ，各 个 部 门必 然 从 自 己的 利 益 出发考虑 ，而 制定 出来的各个 制度之 间也 就常 常交叉和 打架 ，横 向协调 非 常 困难 ，终究形成 制度孤 岛 、职责冲 突 、长期 的管理关系不顺 。 这个 问题我们 几十年 来没有得 到 解决 ，而台塑通过结构和机制，用两层 架构把制度 的制定和制度的执行完全分 开 ，也就是说 ，把立法和执法分开了。 因此回来后 ，

12、我的建议是 ：我们完全去 复制两层架构 ，可能也不容易，但是我 们至少可 以试行由企业管理部统一来负 责制度 的制定 ，而不是各职能部门都有 2 0 1 0 0 6中外管 I 9 3 合理化管理， 是台塑最重要的管理理念 就是要合乎做人做事的基本道理， 依此制定合理 的标准， 确定合理的考核， 进行合理的管理， 获得合理的收入和利润。 一套制度 ，管理部的工作就是放在制度 的协调上 。我们的目的是什么?就是要 进一步理J 呗_关系。 这 种 理 顺 关 系 ，使 台塑 的各 公 司之 间 没有 竞 争 关 系 ，它在 财 务 管 理 、采购管 理 、信 息化和流程 管理等 方面 ，都很 好地体

13、 现了 出来 。如流程 管理 ，什么 叫流程管 理?一是 指业务 流程 ，二 是指标准管 理 。不执 行流程 和标准 ，谁都寸步难 行 。台塑 所有 的 流程都 非常清晰 ，当然它 也在 不断改 善 ，发 现不合理 的地 方就改善 ，改善 后就会形 成合理化 的要求和标 准值 ， 并全部输入 电脑 系统 ，如果执 行和 目 标值产生 了偏差 ，就 叫做异常 ，就需 要找到原 因，继续改善。 “ 吃”出来的管理持续改善 管理需要持续改善。 在这方面， 王 永庆先生是 以身作则 的。 他 有一个 “ 午 餐会 制度 ” 的习惯 ，为 后来各 层 级 的 管理者效仿而成为 台塑的软 性制度 。 只要

14、 王 永 庆 在 公 司 ，每 天 中午 吃饭 的时候 他就要 开一个 午餐会 ，把 最基层 的某 个负责 人 叫来 报情况 ， 比如仓储 主任 、机 修车 间主任 、炼化 车间主任 ，按照 工种 、岗位分 类 ，每 天一个 。一般提 前两个月通 知 ，有 的 9 4 中外管理 2 0 1 0 0 6 是他点名 ，有 的是 管理部 定 ，听汇 报 的人则是 王永庆 ，还有在 家的所有高 管 以及 各 个 部 门的 一 把 手 。他 的意 思是 ：你们 反正 要吃饭 ， 在 哪里 都是 吃 ， 那 就在 我这里吃 ， 一人一个盒饭。 比如 ：仓库主任 来汇报 ，会提 前 两个月通 知他 。因为平

15、常见 不到王 老 先生 ，好 不容易 能够见到他 ，那肯 定 是激动万 分 。于是 ，这个 主任在两个 月当 中不 断地改进 ，希望 给王永庆 汇 报的东 西是最好 的。到 了那 天 ，他 会 提前 吃完饭 ，然后 进行汇 报。汇报 的 过程 中一 般不被 打断 ，有 时候偶尔 王 永庆打 断他 ，说这 个 问题你 再给我解 释一 下。他 问问题 喜欢刨根 问底 ，一 直 问到那 个人实在 答不 出来为止 。王 永庆 自己就是基层 出 身，他知道是 怎 么回事。 在 座 的 当然 都 有 权 发 问。 如 果 发现这个 人汇报 的某一方 面工作有 问 题 ，王永 庆 当时就 会跟他说 应该怎

16、么 改善 。王永庆 会特别 问制度 是怎么 规 定 的?回答 ：制度是这么 规定 的。王 永庆 会说 这不 是你的 问题 ，然后要 求 总管理 处修改 制度 。如何 修改 ，再 征 求 在 座 的各 位 老总 ，没 有 意 见 就 通 过 ，制度马上就重新颁布 。 如果这个仓库 主任的工作 做得非 常出色，王永庆就会认为应该全集团 都这样 做 ，马上 下达指令 ，总管理处 会立 刻把他的做法 加到制度 里面 ，全 集团执行。王永庆的工作特点是一竿 子插到底，要了解基层一线的真实情 况。同时，他能够及时总结教训和经 验 ，而且所有 在座的人都 会立刻领会 精神 。 后来我 问他们 ：为什么 王永 庆老 先生 不在上班 时开会 ，而要 用午餐开 会 ?这 是谈工 作 ，又不 是聊天 。他 们 说 老先生不这 么看 ：如 果用上班 时间 的话 ，高管们 都陪着我 ，他们就没法 做 工作了 。我 不能耽误他 们的正常 工