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1、 Page 1 此报告供此报告供内部使用。未经书面许可，其他任何机构不得内部使用。未经书面许可，其他任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。擅自传阅、引用或复制。 20132013年年3 3月月6 6日日 机机 密密 股份公司流程型组织建设咨询项目建议书股份公司流程型组织建设咨询项目建议书 V1.0V1.0 Page 2 项目内容项目内容 关于关于 项目团队及项目管理项目团队及项目管理 项目计划及费用项目计划及费用 关键环节的设计关键环节的设计 我们对需求的初步理解我们对需求的初步理解 Page 3 根据与公司领导的初步沟通，认为根据与公司领导的初步沟通，认为正处于战略发展转型过程，在这个过程正处
2、于战略发展转型过程，在这个过程 中将面临三项挑战中将面临三项挑战 1 2 3 从科研院所模式的业务模式向产业化、市场化的业务模式转变从科研院所模式的业务模式向产业化、市场化的业务模式转变 业务发展将逐步面向市场 企业规模将迅速扩张 人才大量引进，尤其是高级人才 业务模式尽快从探索与尝试迈向稳定与成熟 战略转型需要夯实基础，亟需建立以能力管理为基础的企业管理机制战略转型需要夯实基础，亟需建立以能力管理为基础的企业管理机制 有效的支持业务发展模式转变以及组织管理模式转变 符合行业特点、企业发展阶段、人才现状的要求 目前尚未有清晰完善的管理基础，管理的随意性较为明显 打下基础，为下一次战略转型做好准
3、备 组织管理模 式的转型 业务发展模 式的转型 从模糊的流程型管理及传统的功能型管理向清晰的流程型管理模式转变从模糊的流程型管理及传统的功能型管理向清晰的流程型管理模式转变 以核心流程为导向的管理模式 集权向分权转变 责、权、利配置在流程（项目）上 价值衡量从内部向外部转移 管理基础建 立 已经明确了未来发展方向，目前正处于战略转型过程，战略转型主要体现在三方面，其中管理基础对未来已经明确了未来发展方向，目前正处于战略转型过程，战略转型主要体现在三方面，其中管理基础对未来 的发展至关重要。的发展至关重要。 Page 4 目前目前建立了初步的流程型企业管理模式，未来将以管理模式推动企业的战建立了
4、初步的流程型企业管理模式，未来将以管理模式推动企业的战 略转型略转型 功能型组织功能型组织 流程型组织流程型组织 职能分工 严密的层级链，规则多 纵向沟通和报告系统 很少设有团队、任务小组和整合人员 集权的决策 任务共享、授权 松散的层级链，规则少 横向，面对面的沟通 许多的团队和任务小组 分权的决策 Page 5 虽然领导层对虽然领导层对未来战略发展有了清晰的构想，目前的问题在于尚未建立与流程型管理未来战略发展有了清晰的构想，目前的问题在于尚未建立与流程型管理 模式相配套的战略实施的保障机制，而这套管理机制体现在两方面模式相配套的战略实施的保障机制，而这套管理机制体现在两方面 以能力管理为主
5、线条的管理基础建设，这是流程价值创造环节的建设内容； 以项目运作为主线条的项目管理机制，这是流程价值评价及流程价值分配环节的建设内容； 在的流程型结构中，价值创造、价值评价与价值分配机制尚未建立。 战略 战略意图 业务流程 业绩驱动因素 成功影响因素 核心业务流程 价值驱动 因素分析 流程（项目）管理 “做什么” 组织能力分析 能力管理 “如何做” 流程价值评价 流程价值分配 任职资格 体系建设 任职资格应用 任职资格 对标分析 流程管理机制 1 战略实施和目标达成保障体系战略实施和目标达成保障体系 2 流程价值创造 Page 6 流程型企业管理模式是建立在能力管理基础之上，这是与传统企业管理
6、模式的流程型企业管理模式是建立在能力管理基础之上，这是与传统企业管理模式的 最大区别，而最大区别，而尚未建立能力管理机制，这将是本项目的核心内容尚未建立能力管理机制，这将是本项目的核心内容 招聘招聘 绩效绩效 薪酬薪酬 人力资源规划人力资源规划 人力资人力资 本建设本建设 梯队建设梯队建设 职业发展职业发展 知识与 技能模 块 能力管理能力管理 行为模块 能力模块 经验与贡献 人力资源人力资源 管理管理 培训培训 能力管理分为两大领域，一是任职资格管理，二是能力素质模型，依据目前的流程型结构，适合于建立任 职资格管理机制，也称为职业能力管理机制; 任职资格是指在特定的工作领域内特定的工作领域内
7、，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力相应工作活动能力的证明； 任职资格管理机制与流程型组织相辅相成，保证流程（项目）的高效运作； 需要在任职资格机制上完善人才评价、薪酬激励、人才培养与引进等功能。 Page 7 从核心流程（项目运作）上看，目前公司的专业人才结构并不理想，流程型组织的优势从核心流程（项目运作）上看，目前公司的专业人才结构并不理想，流程型组织的优势 无法充分发挥，最终将影响到公司战略转型，其原因就是任职资格管理机制尚未建立无法充分发挥，最终将影响到公司战略转型，其原因就是任职资格管理机制尚未建立 初学者初学者 有经验有经验 骨干骨干 资深资深 专家专家 钻石模型钻石模型 （
8、转型）（转型） 基本上是公司的领导，或是基本上是公司的领导，或是 外来高级人才，非常少外来高级人才，非常少 零星的业务骨干，多数为公司零星的业务骨干，多数为公司 培养培养 有一些，但不能独挡一面，仍有一些，但不能独挡一面，仍 需锻炼需锻炼 由于发展较快，招聘大量的新人，由于发展较快，招聘大量的新人， 业务不熟悉，成长较慢，公司投入业务不熟悉，成长较慢，公司投入 较大，但效果不佳，人数较多较大，但效果不佳，人数较多 专家专家 资深资深 骨干骨干 有经验有经验 初学者初学者 花瓶模型花瓶模型 （现状）（现状） 大部分是公司的精英，或是大部分是公司的精英，或是 外来人才，非常少外来人才，非常少 橄榄
9、模型橄榄模型 （未来）（未来） 初学者初学者 有经验有经验 骨干骨干 资深资深 专家专家 战略转型战略转型1 1 战略转型战略转型2 2 在第一个战略转型期，在第一个战略转型期，的人才结构需要从花瓶模型向钻石模式转变的人才结构需要从花瓶模型向钻石模式转变 Page 8 任职资格是一套罗盘与标尺的结合，即为人才提供了发展方向，又清晰的标示出了不同任职资格是一套罗盘与标尺的结合，即为人才提供了发展方向，又清晰的标示出了不同 阶段上核心业务流程对人才能力以及行为表现的要求阶段上核心业务流程对人才能力以及行为表现的要求 任职资格管理体系的实质是一套专业能力提升的方法论（任职资格管理体系的实质是一套专业
10、能力提升的方法论（罗盘标尺罗盘标尺），通过对人才专业能力系统、全面的评），通过对人才专业能力系统、全面的评 价，找出差距，明确提升的方向价，找出差距，明确提升的方向, , 使企业人才专业能力的发展更加系统高效！使企业人才专业能力的发展更加系统高效！ 阶段阶段1 1 阶段阶段2 2 阶段阶段3 3 知识标准2 专业技能标准2 经验与成果标准2 行为标准2 知识标准1 专业技能标准1 经验与成果标准1 行为标准1 知识标准3 专业技能标准3 经验与成果标准3 行为标准3 知识标准n 专业技能标准n 经验与成果标准n 行为标准n 阶段阶段 方向方向 标尺标尺 Page 9 一般而言在一个专业领域，人
11、才能力体现出五个阶段特征，每个阶段都是一个递进关系一般而言在一个专业领域，人才能力体现出五个阶段特征，每个阶段都是一个递进关系 ，这也是人才职业发展的规律，这也是人才职业发展的规律 拓展级拓展级 （三级）（三级） 指导级指导级 （四级）（四级） 创新级创新级 （五级）（五级） 学习阶段学习阶段 通过按指令做通过按指令做 事而贡献组织事而贡献组织 应用阶段应用阶段 通过自己能独通过自己能独 立工作而作出立工作而作出 贡献贡献 学习本岗位工作所学习本岗位工作所 需的知识和技能需的知识和技能 具有基本的技术和具有基本的技术和 能力能力 积极学习相关的专积极学习相关的专 业经验和知识业经验和知识 具有
12、独立完成具有独立完成 工作所需的知工作所需的知 识和技能识和技能 开始发展相关开始发展相关 领域的知识领域的知识 扩展阶段扩展阶段 通过自己技术通过自己技术 专长而作出贡专长而作出贡 献献 具有某一领域具有某一领域 的技术专长的技术专长 为他人提供一为他人提供一 些专业支持些专业支持 跟踪本行业的跟踪本行业的 发展动态，娴发展动态，娴 熟掌握相关知熟掌握相关知 识识 指导阶段指导阶段 通过他人而作出通过他人而作出 贡献贡献 对某领域深刻而对某领域深刻而 广泛的理解广泛的理解 具有创新思想和具有创新思想和 方法方法 作为资源为他人作为资源为他人 提供有效的指导提供有效的指导 为他人提供业务为他人
13、提供业务 增长的机会增长的机会 具有系统全面具有系统全面 的知识和技能的知识和技能 可根据专业判可根据专业判 断制订战略断制订战略 推动专业水平推动专业水平 的发展的发展 专业水准为同专业水准为同 行认可行认可 领导创新阶段领导创新阶段 通过战略远见而通过战略远见而 作出贡献作出贡献 学习级学习级 （一级）（一级） 应用级应用级 （二级）（二级） 感知较为清晰 感知较为清晰 感知较为模糊 五阶段模型五阶段模型 Page 10 流程型企业建设必须完善价值创造、价值评价与价值分配三个环节，其中能力管理就是流程型企业建设必须完善价值创造、价值评价与价值分配三个环节，其中能力管理就是 价值创造过程的体
14、现，而项目管理就是流程价值评价与价值分配内容价值创造过程的体现，而项目管理就是流程价值评价与价值分配内容 价值评价过程 价值创造过程 价值分配过程 1 2 3 客户客户 客户客户 项目管理项目管理 项目评价机制项目评价机制 项目奖励机制项目奖励机制 能力管理能力管理 任职资格管理体系任职资格管理体系 建立了流程型组织的主体结构，流程价值链的问题就会浮出水面；建立了流程型组织的主体结构，流程价值链的问题就会浮出水面； 价值创造过程通过任职资格管理实现，专业人才按照行为标准要求完成流程活动内容就是价值创造过程；价值创造过程通过任职资格管理实现，专业人才按照行为标准要求完成流程活动内容就是价值创造过
15、程； 公司的项目管理就是体现流程的价值评价与价值分配过程；公司的项目管理就是体现流程的价值评价与价值分配过程； 能力管理与项目管理机制是支持能力管理与项目管理机制是支持流程型企业有效运作的主要管理机制，也是本项目的主要内容。流程型企业有效运作的主要管理机制，也是本项目的主要内容。 Page 11 项目内容项目内容 关于关于 项目团队及项目管理项目团队及项目管理 项目计划及费用项目计划及费用 关键环节的设计关键环节的设计 我们对需求的初步理解我们对需求的初步理解 Page 12 关键环节一关键环节一:通过调研梳理核心业务流程，明确关键流程活动内容，便于确定通过调研梳理核心业务流程，明确关键流程活动内容，便于确定对人才对人才 提出能力要求以及行为表现提出能力要求以及行为表现 客户客户 客户客户 输入点输入点 输出点输出点 核心流程核心流程 辅助流程1 辅助流程2 辅助流程n 核心业务流程团队核心业务流程团队1 1 核心业务流程团队核心业务流程团队n n 流程活动流程活动1 1 流程活动流程活动2 2 流程活动流程活动3 3 流程活
