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1、百威的模式一个基地上演全国攻略 百威启动盈利模式百威实际上只有武汉一个生产基地，年销售能力约 10万吨左右，一个地地道道的中型啤酒厂的规模。在保鲜度要求极高的中高档啤酒领域，一个中型啤酒厂用一个生产基地支撑全国性的营销网络，百威的成功似乎又耐人寻味。随着本届世界杯的开赛，程业仁就乐得合不拢嘴了，这位安海斯布希公司主要负责中国啤酒业务的大中国区董事总经理称，自己来公司这么多年，还没有见过百威啤酒在这样短时间内有如此大的销量，程业仁说，世界杯给啤酒商带来兴奋点，在百威啤酒来到中国经过八年漫长等待之后，市场的味道变得好极了。2001 年百威啤酒在中国首次实现了盈利，2002 年仅凭借这世界杯，百威也
2、能实现可观的盈利。程业仁拿出了 2001 年公司的相关数据说，安海斯布希公司在中国拥有 1500 名员工，年工资总额达700 万美元 上缴国家及省地税金额高达 1200 多万美元，在武汉市纳税大户中排名第七。程业仁说，相比于上缴税金，也许公司 2001 年的赢利还难以启齿，但这是百威来到中国后首次盈利，同时这也是外国啤酒品牌在中国纷纷落败之际百威的首次盈利，这对安海斯布希公司来说，意义的确不一般。“一个基地”上演全国攻略按照啤酒业的一些定律分析，百威当今的产业布局与它的定位有一些似乎是难以克服的矛盾。与在美国大众化的“百威”不同，中国的“百威”目前只能定位于“高档啤酒”，而且目前它最大的消费市
3、场也在沿海的上海、南京、青岛、杭州、广州等消费能力强的大中城市，但它的生产基地却落到了华中地区的武汉。与其它商品很不一样的是，啤酒有一个销售原则是“就近销售原则”，这主要就是两点，一是就近销售可以节约大笔运输成本，瓶瓶罐罐的啤酒如果运输距离太远，豆腐也会弄成肉价钱；另外啤酒最重要的就是要保持“新鲜度”，如果存放时间稍微长一点，啤酒的口感和品质将大打折扣，所以这许多年来中国啤酒市场格局一直以地方诸侯割据为重要特征，鲜有全国性品牌，最直接的原因就是受到“运输成本”和“保持新鲜度”的影响。但是记者问程业仁，百威近期有在沿海主要销售市场投资生产基地的计划吗？程业仁的回答是，按照现在投资啤酒厂的投入规模
4、，百威不可能马上投资新的生产基地。也就是说，百威在中国的整体攻略必须要以武汉生产基地为唯一的“根据地”。程业仁说，把生产基地设在武汉是有好处的，产品可以顺江而下，直达上海，而在中国内河水运是最便宜的。但记者问，时间问题怎么解决，水运便宜，但运输时间相对也是很长的。而且不只是去上海，去到国内任何一个除武汉外的中心消费市场，时间成本和运输成本都不低。程业仁说，百威的确受到这样的制约，但在市场还不允许百威再投资其它基地的条件下，百威也就只能从品质管理、销售管理上努力了。首先在生产的整个过程中注重每一个细节，从选料到酿制、包装及发送层层把关。程业仁说，当然生产领域的品质管理只是克服困难的最基本的工作，
5、而在整个运输、储存、销售过程中，百威是花了相当大的力气的。百威武汉国际啤酒有限公司目前还投资经营着三个下属仓库，投资下属仓库的主要目的，是在储存环节方面，百威要自己掌控，产品到岸后什么时间入库、什么时间出库、仓库的温度是多少，怎样才能减少产品库存和通路上的时间，怎样才能将产品最快捷地送到零售终端，自己有了仓库就方便很多。而在销售区域内，百威始终坚持在有市场基础的地区销售，在经销商实力不够，当地运输、仓储条件不够的地区，百威采取“不介入”的政策，同时严厉要求经销商也不要介入，这样就可以很大程度上避免品质问题给百威带来的负面影响。乱中求胜还是一步一个脚印记者问程业仁，怎么看待中国中高档啤酒市场，又
6、怎么看待百威在中国的发展。程业仁只是微笑着说：“乱。”程业仁说，当初百威来中国，看中的是中国啤酒市场的巨大潜力，目前中国是世界最大的啤酒消费市场，而且马上要超过美国升格为世界最大啤酒市场，但没有料到如此大的市场却如此乱。随着中国经济发展，居民消费水平和层次的日渐提高，中高档啤酒市场空间越来越大。而大部分啤酒企业长期在中低档啤酒市场竞争；在目前低档啤酒市场无利可图的情况下，又开始把主要精力放到中高档市场。一些国产品牌如青岛、燕京、金星、珠江与一些本土化了的国外品牌百威、蓝带、嘉士伯等在中国中高档啤酒市场上稳稳站住脚跟后，扩张与争夺越来越激烈。目前中高档酒店和宾馆、大型超市、高档娱乐场所是中高档啤
7、酒的主要争夺的销售终端，这些终端相对于低档啤酒终端来说终端数量极为有限。过多的竞争品牌和相对有限的终端市场导致了激烈的竞争，厂家就不断以比竞争对手更加优惠的条件争夺终端，终端也借机不断提高门槛，引发了越来越严重的终端恶性竞争。首先是终端销售权买断现象日益增多，企业给予终端更加优惠的价格和额外条件，在规定的时间内，终端保证只销售酒类企业提供的指定产品。这种排它性的营销方式虽然非常有效，但是争议很大。因为如此，其次企业越来越难以承受终端的苛刻要求。企业如果不从，终端就会绝然而去。目前终端除了向企业提出不断降低价格的要求之外，还向企业索要越来越多的其它费用。如进店费、新品上架费、促销人员管理费、假日
8、销售赞助费、广告载体发布费、酒店开瓶费、产品质量补偿费以及全年根据供货金额提供返利等，五花八门，不一而足；但企业又不得不忍受；越来越多的企业为了争夺相对有限的终端资源，都展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。实际上说到“终端销售权买断”现象，归根到底可能还得算到百威自己的头上，百威在 1995 年收购武汉的中德啤酒厂之后，向武汉的大小餐馆赠送桌布和酒杯、餐具和一些销售政策，条件就是接受者不得经营其它品牌的啤酒。百威因此得以在武汉以及全国市场站住脚跟，但随后其它品牌纷纷仿效，现在已经成为中高档啤酒市场混乱的根源之一。程业仁说，当时的情况与现在有很大不一样，在起步阶段，在很少品
9、牌采用“终端销售权买断”方式时，百威采用该方式是一次销售领域的创新，帮助百威走过了最重要的起步阶段，但现在百威已经越过这个阶段了，他考虑的是如何突破现今中国啤酒市场的混乱局面。记者问程业仁，百威啤酒在美国是一个大众化的品牌，为什么到中国却不能做到大众化？程业仁说，中国市场和美国市场有很大不一样，在美国市场，百威是一个大众化品牌，同时消费者也认同他是一个高品质的商品。而在中国消费者认为，大众化却必定是品质较低的廉价产品，在美国市场，不同档次的啤酒销售价格相差不过一到两倍，而在中国这个价格相差可以达到 10 倍。当然，百威在中国不会永远以高价位高品质的面目出现，但是要等到市场成熟后，百威将会重新回到大众化的形象，当然是高品质高格调的大众化，可能像可口可乐一样。
