是什么造就了领导者

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1、是什么造就了领导者 丹尼尔戈尔曼（Daniel Goleman） 1 9 9 5 年 ， 丹 尼 尔 戈 尔 曼 在E m o t i o n a l I n t e l l i g e n c e一书中最早提出“情商” （e m o t i o n a l i n t e l l i g e n c e ）这个概念；1 9 9 8 年，他又在哈佛商 业评论 英文版发表文章， 将这一概念引入商业领域。 我们将在下面向读者呈现这篇经典文章。戈尔曼在对 近 2 0 0 家全球性大公司的研究中发现，尽管传统理念 中的一些领导者必备素质（比如聪敏、坚韧、果敢、 远见等）确实皆为成功要素，但仅此并不足够

2、。真正 有效地领导者，还需具备发达的情商，这就涵盖了自 我认知、自我调控、内驱力、同理心和社交技能等各 方面的素质。 尽管上述种种素质听来似有偏“软”之嫌，也与 商业环境相去甚远，但戈尔曼发现，情商与商业之间 的相关性问题上始终存在争议，而戈尔曼的这篇文章 却一直是这方面的权威参考：文中介绍了情商的各个 组成要素，并详细论述了我们该如何辨识潜在领导者 身上的情商素质，情商与业绩之间有怎样的关联，为 什么会存在这样的关联，以及如何通过学习提高情商 等。 每位商界人士都听说过这样的故事，说某某高管 聪明绝顶、技能出众，但在被擢升到领导岗位之后， 却把企业搞得鸡飞狗跳。当然，另一个版本的故事大 家也

3、屡见不鲜了，说某个智商和技能远非出类拔萃， 但还算过得去的人， 有幸晋升为领导后， 却一鸣惊人， 从此飞黄腾达。 此类轶闻佐证了业界的一个普遍看法：找寻“可 造的领导之才”是一门艺术而非科学。毕竟，杰出领 导者的风格各异：有些人行事内敛、长于分析；有些 人行事高调、豪情万丈。况且，不同情境之下也需要不同的领导风格。比如企业并购大多需要一位机敏的 谈判家来掌舵，而扭转企业颓势则需要一位更强势的 权威人物来领导。 然而，我还是发现最高效的领导者都有一个重要 的共性，即他们的“情商”都很高。当然，我并不是 说智商（IQ）和专业技能就不重要，它们很重要，但 基本属于“入门级能力” ，是晋升高管职位的门

4、槛。我 本人的研究以及其他一些近期的研究成果都清楚地表 明，情商是领导者不可或缺的重要素质。一个人或许 受过世界上最好的训练， 缜于思、 敏于行， 创意无限， 但他如果情商低下，那恐怕依然无法成为一位卓越的 领导者。 过去一年中，我和同事们重点研究了情商在职场 中究竟是如何发挥作用的。我们分析了情商与工作绩 效之间的关系，特别是在领导者身上的表现。我们还 观察了情商在工作中的体现。比如，你怎样辨识一个 人是否拥有较高的情商？你又该如何评定自己的情商 水平？下文我将对上述问题加以探讨，逐一分析情商 的各个组成要素自我认知（self-awareness） 、 自我调控 （self-regulati

5、ons） 、 内 驱 力 （motivation） 、 同理心（empathy）和社交技能（social skill） 。 评估情商评估情商 如今，多数大公司都聘请了训练有素的心理学家 来开发所谓的 “胜任力模型”（competency model） ， 帮助他们识别、培训和选拔有潜质的未来领导之星。 当然他们为较低级别的职位也开发了类似的模型。近 年来，我分析研究了 188 家公司的胜任力模型，其中 大多数都是全球性的大公司，包括朗讯科技（Lucent Technologies） 、英国航空（British Airways） 、瑞士 信贷（Credit Suisse）等。 我做此项研究的目的

6、是，确定哪些个人能力能够 激发组织的出色绩效，以及它们对绩效的影响力究竟 有多大。我把个人能力归纳为三大类：第一类是纯粹 的专业技能，比如财会和业务规划技能；第二类是认 知能力，如分析推理能力；第三类是情商能力，比如与他人协同工作的能力，有效领导变革的能力等。 在建构某些胜任力模型时，心理学家们则会先根 据客观标准，如事业部的利润率等，将组织高层中的 业绩明星与平庸之辈区别开来，随后再对这些人进行 广泛的访谈和测试，比较他们的能力。这一流程将帮 助心理学家总结出一份高效领导人的必备素质清单， 一般涵盖 7 到 15 条素质，包括首创精神和战略远见 等。 在分析了以上所有数据后，我有了惊人的发现

7、。 当然，才智的确是获取出色绩效的要素之一，而认知 能力， 如宏观思维和长远眼光等， 也非常重要。 然而， 当我计算专业技能、 IQ 和情商分别对出色绩效的贡献 率时， 发现情商的贡献率至少是其他两项要素的两倍， 而且无论在哪个工作层面上，这个结论都成立。 此外，我的分析还表明，在公司中的职位越高， 情商的作用就越重要，因为在这个层面上，装也技能 上的差异已经变得无足轻重。换言之，一个业绩明星 的级别越高，其情商能力对其绩效的贡献率就越大。 当我将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比时，发 现他们的业绩差异有将近 90%源于情商因素，而不是 认知能力。 其他一些研究者也证实：高情商不仅是杰出领导

8、 者的一个标志性特征，而且还与高绩效直接相关。已 故著名人类和组织行为学家戴维麦克利兰（David McClelland）的研究发现便是一个佐证。1996 年， 麦克利兰在对一家全球性食品饮料公司的研究中发现： 高情商的高级经理人所辖部门的年利润往往比预定目 标高 20%；而低情商高级经理人所辖部门的业绩则比 预定目标低 20%。有意思的是，麦克利兰发现的这一 现象不仅在该公司的美国分部中存在，在亚洲分部、 欧洲分部也同样存在。 简而言之，以上数据有力地证明，一家公司的成 功与其领导者的情商有关。同样重要的是，相关研究 还显示，只要采取正确的方法，人们完全可以培养自 身的情商。 （参见副栏“情

9、商能够习得吗？” ） 情商能够习得吗？ 领导者是天生的还是后天造就的？长久以来， 人们一直在争论这个问题。 同样，在情商的话题上，人们也是争执不休。比如，善解人意是一种自然禀赋，还是在生活磨砺中习得的品质？答案是两者兼而有之。科学研究有力地揭示，情商中有基因传承的成分。但心理学和发展研究则显示，后天环境也有很大影响。这两种因素分别在情商的塑造中起到了多大的作用，这个我们或许永远都搞不清楚，但科研和实践都清楚地表明，情商是可以后天习得的。 有一点是确定无疑的：情商会随着年龄的增长而提高。我们可以用“成熟”来解释这一现象，这个词虽然老套但是还蛮恰当的。当然，有些人尽管已经成熟，但仍需通过训练来提高

10、情商。令人遗憾的是，太多旨在打造领导技能（包括情商）的培训计划都只不过是浪费时间和金钱而已。问题很简单：它们没有针对正确的大脑部位惊醒刺激和训练。 情商有很大一部分产生于大脑边缘系统（主管感觉、冲动和内驱力）的神经递质。 研究表明， 大脑边缘系统通过激励、 拓展练习和反馈机制进行学习时效率最高。这与主管分析和专业技能的大脑新皮质的学习方式截然不同。 新皮质擅长捕捉概念和逻辑，使我们能够通过书本阅读来学习电脑操作或者做销售拜访。难怪大多数培训计划都试图通过刺激新皮质来增强受训者的情商但这样做无异于缘木求鱼。我与组织情商研究联合会 （Consortium for Research on Emoti

11、onal Intelligence in Organizations）共同完成的研究表明，刺激大脑新皮质的培训方式甚至会适得其反，对受训者的工作业绩造成负面影响。 要增强员工的情商， 公司必须重新调整培训重点， 把大脑边缘系统纳入刺激对象。公司必须帮助人们破除旧的行为习惯，建立新的行为方式。与传统培训相比，这种培训不仅耗时更长，也要求因人而异。 试想有这样一位女高管， 同事们都认为她很不通情达理。 表现之一就是她的倾听能力较差。 她总是打断别人的话， 也不注意听人家说了些什么。 为解决这个问题，首先需要激励她改变自己，接下来就是让她在实践中反复操练，并听取反馈意见。我们可以安排一位同事或专门教

12、练来帮助她，若发现她没有认真倾听别人说话，即可在事后予以指出，然后要求她再现当时的情境，并让她进行模仿。 只要持之以恒地在实践中操练便能获得持久的效果。我认识一位华尔街高管，他很想提高自己的情商，特别是洞悉他人反映以及换位思考的能力。此前，他的下属都很害怕与他共事，甚至到了不敢向他报告坏消息的地步。得知这些事实，他自然非常震惊。回家后他把同事对他的评论告诉了家人，没想到后者的评价竟与同事如出一辙：无论在什么话题上，只要与他见解不同，他们同样会畏惧他。 于是这位高管决定寻求专门教练的帮助， 通过实际操练和反馈来增强自己的同理心。第一步，他选择区一个语言不通的国家度假。在那里，他尽量留意自己对陌生

13、事物的反应，也尽量让自己对那些截然不同的人们持一种开放的心态。一星期的海外生活让他初步树立起一种恭谦的态度。接着，他要求教练每周抽几天，每次几个小时，寸步不离地紧跟自己，看看自己在对待新观点或不同意见的态度上还存在什么问题， 并作出点评。 与此同时， 他还有意识地利用工作中的互动， 锻炼自己 “聆听”不同意见的习惯。最后，他又请人将自己开会时的表现录了像，请下属和同僚评价他认识和理解他人感受的能力。这一过程延续了数月之久，该高管的情商最终得到了提高，而这种进步在他的总体工作绩效上也得到了反映。 需要强调指出的是， 若没有当事人的变革诚意和各方的协同努力， 情商的培养是不可能实现的。参加短期讲习

14、班无济于事，买本入门手册照着学也是学不会的。同理心的习得养成自然而然为他人着想的习惯要比熟练掌握统计学中的回归分析困难得多，但是，我们还是可以做到的。拉尔夫沃尔多爱默生（Palph Waldo Emerson）说过： “如果没有热情，就不会有任何伟大的成就。 ”如果你的目标是成为真正的领导者，不妨在高情商的培养过程中将这句话座位你的座右铭。 自我认知自我认知 自我认知是情商的第一要素早在几千年前， 著名的“德尔斐神谕” （Delphic oracle）便告诫人 们，要“认识你自己” 。如此想来，自我认知的重要性 不言而喻。所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长 处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞

15、悉。有高度自 知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的 幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。 有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人， 以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。比如他知 道，在实践紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水 准。因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。 又比如，他知道要求严苛的客户会对自己的情绪造成 怎样的负面影响，也洞悉自己心情沮丧的深层原因。 “客户那些吹毛求疵的要求，让我们难以集中精力完 成真正必要地工作。 ” 他解释道， 并进一步将内心的愤 怒转化为更有建设性的态度。因此，面对这样的客户 时，他完全能够妥善应对。 自我认知还可衍生为对自身价值观及

16、目标的认 知。一个了解自我的人，知道自己追求的是什么，以 及为什么。因此，他可能会拒绝一个薪金诱人的工作 机会，因为那不符合自己的个人原则或长远目标。相 反，自我认知不清的人往往会做出一些践踏自己的价 值观，引发内心冲突的决定。一个人可能在某个岗位 上干了两年后才后悔地说： “当时觉得薪金还不错， 所 以我就接下了这份工作。可现在看起来，这活儿对我 来说没什么意义， 简直是无聊透顶。 ” 而有自知之明的人则会作出契合自身价值观的决定。因此，他们工作 起来也往往是劲头十足。 怎样才能看出一个人有无自我认知能力？首先， 也是最重要的，自知之明的外在表现就是坦诚，以及 有能力实事求是地评价自己。有自知之明的人，能够 正确认识并坦白承认自己的情绪，以及这种情绪对工 作的影响当然，他不见得要做声情并茂，或者忏 悔似的告白。我认识一位供职于某大型连锁百货公司 的经理人，她对自己能否协助公司推出一种新型个性 化导购服务心存疑惑。尽管她的团队和老板都没有催 促她马上行动， 但她主动解释道： “目前我还无法全力 以