a试卷答案

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1、A 卷答案：一、1、项目的前期策划工作主要是产生项目的构思，确立目标，并对目标进行论证，为项 目的批准提供依据。 （1 分） （1）项目前期策划是为了确立项目方向。方向错误必然会导致整个项目的失败，而且 这种失败常常是无法弥补的。 （0.5 分） （其下每小点各 0.5 分） l)工程建成后无法进行正常的运行，达不到使用效果。 2)虽然可以正常运行，但其产品或服务没有市场，不能为社会接受。 3)运营费用高，没有效益、没有竞争力。 4)项目目标在工程建设过程中不断变动造成超投资、超工期等等。 2）影响全局。工程项目必须符合上层系统的需要，解决上层系统存在的问题。如果上 马一个项目，其结果不能解决

2、上层系统的问题，或不能为上层系统所接受，便会成为上层系 统的包袱，给上层系统带来历史性的影响。一个工程项目的失败常常会导致经济损失、社会 问题和环境的破坏。 （1.5 分） 2、通常按项目的生命期划分成几个大的阶段是项目自然的控制期。由于项目的实施阶 段时间很长，还必须进一步细分为许多控制期。人们通常按年、季、月、周划分控制期。按 照控制期提供项目报告、作出阶段核算、召开协调会议。 （2 分） 最小控制期的设定与总工期有关，通常一年以上的项目，控制期以月计。对工期较短的 项目控制期可以为周或双周。 （1 分） 控制期越短，越能早发现问题，并及早采取纠正措施。但计划和控制的费用会大幅度增加。 （

3、1 分） 在特殊情况下，如项目出现失控现象，或对重要的、风险大、内容复杂、新颖的项目或项 目单元，可以缩短控制期，做更精细的计划和更严密的控制。 （1 分） 3、（1）项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系 的。 例如承包商， 对工程成本的责任由合同确定， 不同的合同种类有不同的成本控制积极性 。 （1 分） （2）成本控制的综合性。成本目标不是孤立的，它只有与工程范围、质量目标、进 度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的综合平衡。 （1 分） 1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实 到责任者(承担者)，作为

4、他业绩评价的尺度。 （1 分） 2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才 有实际意义和作用，否则容易产生误导。 （1 分） 3)不能片面强调成本目标，否则容易造成误导。 （0.5 分） 4) 成本控制必须与质量控制、 进度控制、 合同控制(包括索赔和反索赔)同步进行。 （0.5 分） （3）成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。 （0.5 分） （4）成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。 （0.5 分） 4、工程项目结构分解的基本作用有： （1）保证项目结构的系统性和完整性。

5、（0.5 分） （2）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组 成明确、清晰。（3）是工程项目的工期计划、成本和费用估计，以及进行资源分配的对象。 （4）用于建立项目目标保证体系。 （0.5 分） （5）将项目质量、工期、成本(投资)目标分解到各项目单元。项目结构分解是编制项 目进度计划的主要依据。 （6）作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段。 （其他各点各 1 分） 5、（1）项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性； （0.5 分） （2）项目系统分解结构对项目的组织结构有很大的影响，它决定了项目组织成员工作 的基本分工，决定了组

6、织结构的基本形态。 （1 分） （3）项目组织具有临时组合性特点。 （0.5 分） （4）项目组织与企业组织之间有复杂的关系。 （0.5 分） （5）工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系有多种形式。如专业和行政、合同关系； （1 分） （6）项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性。 （0.5 分） （7）很难象企业组织一样建立自己的组织文化。 （1 分） 二、1、（1）工期及相关计划的失误。计划失误是常见的现象。 （0.5 分）包括： 1）计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作。 2）计划值(如计划工作量、持续时间) 不足。 3）资源或能力不足； 4）出现了计划中未能考虑到的风险或状

7、况，5）在现代工程中 ， 上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。 （共 1.5 分） （2）环境条件的变化。 1）工作量的变化。2）外界(如政府、上层系统)对项目新的 要求或限制、或设计标准的提高。3）环境条件的变化。4）发生不可抗力事件，如地震、台 风、动乱、战争状态等。 （共 1.5 分） （3）实施过程中管理失误。1）计划部门与实施者之间、总分包商之间、业主与承包商 之间缺少沟通。 2）工程实施者缺少工期意识。3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和 供应)之间的逻辑关系(活动链)没有了解清楚。4）由于其他方面未完成项目计划造成拖延。 5）承包商没有集中力量施

8、工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。6）业主没有集中 资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。 （共 2 分） （4）其他原因。例如，由于如设计的变更、质量问题的返工、实施方案的修改等方面的原因。 （0.5 分） 2、在现代工程项目中，业主不承担具体的项目管理任务，不直接管理承包商、供应商 、 设计单位，而主要承担项目的宏观管理以及与项目有关的外部事务。 （1 分）如： 项目管理模式、工程承发包方式的选择； （1 分） 选择工程项目的实施者（承包商、设计单位、项目管理单位、供应单位） ，委托项目任 务，并以项目所有者的身份与他们签订合同； （1 分） 工程项目重大技术和实施

9、方案的选择和批准； （0.5 分） 工程项目设计和计划的批准，以及对设计和计划重大修改的批准； （0.5 分） 在项目实施过程中重大问题的决策； （0.5 分） 按照合同规定对项目实施者支付工程款和接受已完工程等。 （0.5 分） 业主可以将工程项目全过程的管理工作委托给项目管理公司，即项目管理总承包，也可 以委托一些阶段性的管理工作（如可行性研究、设计监理或施工监理） ；也可以委托单项咨 询工作（如造价咨询、招标代理、合同管理或专项索赔等） 。 （1 分） 3、（1）变更的处理要求。 1）在变更之前应分析变更的意图、变更程序及变更的影响。 （0.5 分） 2）变更尽可能快地作出。否则，就会造

10、成： （1 分）现场施工停止，承包商等待变更指令或变更会谈决议，造成拖延。 变更指令不能迅速作出，而现场继续施工，造成更大的返工损失。 3）变更指令作出后，应迅速、全面、系统地落实变更指令。 （1 分） 全面修改相关的各种文件； 在相关的实施者的工作中落实变更指令。 （2）变更程序。变更应有一个正规的程序，应有一整套申请、审查、批准、通知(指令)等手续。 （1 分） 3）变更审查与批准。变更必须授权，即变更必须有相应层次的管理者批准。 提出 变更的需求和影响说明文件。对变更进行全面评审。应将变更的情况通知项目参加者。 （1 分） 4)发布变更令。 在实施项目之前， 应确定变更令的标准格式， 变

11、更令通常包括如下内容 ： 变更令编号和签发变更令的日期。 项目名称和合同号。 产生变更的原因和详细的变更内容说明。 变更所涉及的费用调整问题。 各方面，如业主、项目经理、承包商等授权代表签字。 （1.5 分） 4、工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、 单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位） 、施工单位和设计、 供应单位等，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定 部门等。它可以用项目组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作流程(网 络)进行工作，其成员各自完成规定(由合同、任务书、工作包说明

12、等定义)的任务和工作。 （3 分） 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目 中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。由于项目管理单位、承包 商、设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，但他们都有自己的项目经理部和 人员。所以，项目管理组织是分具体对象的，如业主的项目管理组织、项目管理公司的项目 管理组织、承包商的项目管理组织。这些组织之间有各种联系，有各种管理工作、责任和任 务的划分，形成项目总体的管理组织系统。 （3 分） 5、进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于一个工程有不同的子 项目、工作包，它们的工作内容

13、和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。 （2 分） （以下各点各 1 分） （1）持续时间。持续时间(工程活动或整个项目的)是进度的重要指标。例如，计划工 期 2 年，现已经进行了 1 年，则工期已达 50。 （2）按工程活动完成的可交付成果数量描述。例如：对设计工作按资料数量(图纸、规 范等)；混凝士工程按体积(对墙、基础、柱)； （3）已完成工程的价值量，即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算 价格计算。 （4）资源消耗指标，最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。三、 （每个系统各 1 分，最左边的符号 1，每箭头及其文字共 3 分）目 标 系

14、 统行 为 系 统对 象 系 统组 织 系 统项目管理系统目 标管 理策 划计 划控 制协 调指 挥上层系统问题 上层系统战略 环境制约因素用 什 么完 成如 何完 成谁完 成图1-3 工程项目总的系统模型环 境 系 统四、答题要求：判断每题的正确性（1 分） 。并对原因进行解释。正确的，要说出正确的思 路（1分） ，简述该题所涉及的概念（2 分） ；错误的，要对体重合理的部分给予肯定（1 分）， 简述该题所涉及的概念，同时说明不正确的原因（1 分） ；正确的说法应是什么（1分） 。 1、正确。不管项目参加者如何，总是以战略管理者、项目管理者、实施者三种情况出 现的，而战略管理层、项目管理层、

15、实施层组成的基本结构是确定的。项目管理模式、承发 包模式的变化只是项目管理层、实施层或他们同时出现变化，但这种变化不可能从根本上改 变战略管理层、项目管理层、实施层组成的基本结构。 2、错误。严格按计划实施，只能说明项目参加者的主观努力，而工程项目实施过程中 可能会出现许多干扰因素，特别是环境的变化，各种变更，这些都会导致项目实际情况与计 划的偏离，因而需要对计划进行对比、分析、调整等各项控制措施。所以工程项目管理中控 制是不可缺少的。而且题中情况还说明了项目管理中采用了前馈控制。 3、错误。不管哪一方项目参加者，成本都是其重要的目标之一，但项目目标是由许多 方面组成的，如社会、时间、质量、成

16、本、健康安全环境等。特别是时间、质量、成本三大 基本目标关系呈三角形，形成对立的关系，某一目标的变化都会影响其他目标的变化。因此 在项目管理如果过分强调成本目标，就可能导致其他目标的牺牲或改变，从而造成项目不能 成功。五 、（1）按照总目标、总任务和总体计划，起草招标文件、签订合同。承包商的计划(实施 方案、工期安排、施工项目组织)也应纳入业主的整个项目计划体系中统筹考虑；分包商的 计划应纳入到总承包商的计划体系中。 （1 分） （2）应特别注意与用户及其他相关者的联系。在计划编制期间，应将有关情况通知项 目参加者、用户和其他相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。 （1 分） （3）项目的计划应与企业的计划协调，如与企业的经营计划和其他部门计划的协调。 通常企业或上层组织同时管理许多项目（例如对工程承包企业） ，企业的计划常常是多项目 计划的总和，企业总资源必须在各个项目上进行分配，必须保证整个计划的平衡。 （1.5 分） （4）在项目组织内部各职能部门间的沟通。应通过计划使人们对目标、工作深入了解， 增进项目中各专业之间、不同职能之间的互相理解。由于许多