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1、内 容 提 要 内 容 提 要 内 容 提 要 XX 地质大队成立于 1971 年，1984 年前为军队编制，1984 年后隶属核工业部管辖，为事业单位，所有经费为国家拨款。1989 年前 XX 地质大队仅执行国家计划军品任务，1989 年后开始涉足民用产品市场，但至今仍然获得为数不小国家拨款支持。2003 年,事业单位企业化改制在全国逐步展开， 本文拟就 XX 地质大队在企业化转型阶段的组织变革进行探讨。 本文共分七个部分： 绪言部分简要介绍了本文的写作背景和目的。 第一章对 XX 地质大队当前的内外环境进行了分析，提出了 XX 地质大队的转型方向、转型阶段的发展战略和组织变革主要内容。 第
2、二章探讨了 XX 地质大队组织文化变革问题。 分析了组织文化在组织变革中的作用和 XX 地质大队的传统文化利与弊， 讨论了转型阶段组织文化变革的内容及措施。 第三章探讨了 XX 地质大队组织机构变革问题。分析了 XX 地质大队组织机构现状，提出了组织机构变革方向。 第四章探讨了 XX 地质大队薪酬体系变革问题。分析了 XX 地质大队薪酬体系现状，提出了薪酬体系变革方向。 第五章讨论了 XX 地质大队企业化转型阶段组织变革管理问题。 结语部分简述了本文研究得出的基本结论：XX 地质大队必须进行企业化改制转型成为公司；为了成功转型，应进行组织文化变革、组织结构变革和薪酬体系变革；变革过程中要妥善处
3、理变革、发展与稳定的关系，做好变革管理。 关键词：关键词： 事业单位；企业化；组织变革 ABSTRACT ABSTRACT XX Geological Survey and Exploration Team( XX GSET)was founded in 1971 and had been an unit of PLA before 1984 .In 1984, XX GSET became an institutional-affairs organization under the control of CNNC.The one B、职务与工作分析； C、薪酬市场调查； D、确定薪酬基准水
4、平； E、设计薪酬结构； F、形成薪酬政策文件。 所以，职务价值评价类工具包括职务与工作分析技术、薪酬市场调查技术、薪酬结构设计技术。 职务与工作分析对事不对人，采用以工作为中心的方法进行职务价值分析，主要的工具有功能分析（Functional Job Analysis）、管理职务描述问卷（Management Position Description Questionaire）、海氏面谈法（Hay Plan）及任务清单法（Task Inventories）等。 职务与工作分析确定了公司中不同职位的相对价值，在公司内部形成职位等级，但是公司要确定怎样的薪酬基准水平在很大程度上应依赖同行业的总体
5、薪酬水平，这就需要进行薪酬市场调查。XX 地质大队一直执行地勘事业单位的工资政策，从未进行薪酬市场调查（也没有必要进行） ， 但 XX 地质大队从事高度竞争的民品市场经营已有很长时间， 所以，XX 地质大队的薪酬与同行业薪酬市场是严重脱节的。薪酬市场调查在企XX 地质大队企业化转型阶段组织变革探讨 - 34 - 业化转型阶段薪酬体系变革中非常有必要。薪酬市场调查的主要对象是与自己有竞争关系的公司或同行业中实力与规模相当的公司。薪酬市场调查的主要内容是各职位的薪酬结构与水平、薪酬调整增长情况、福利状况和高管人员的长期激励措施等。 薪酬结构设计考虑的因素主要应包括前述所提的职务价值、全面薪酬理念两
6、方面。基本结构可以是固定工资短期激励（变动工资或各种奖金）长期激励（3 年以上的时间跨度、仅针对少数人）公共福利（公司人人都有，发放与业绩没有关系，主要是为了提高员工满意度）。 根据人力资本理论、情景权变管理理论和各类型人力资本在公司中的所起的作用和特点，我们将 XX 集团员工分为经营者、研发人员、营销人员、生产工人、一般行政（事务）和党务人员。对于不同的对象我们在薪酬结构设计时要体现各自的特点。 经营者是公司任何阶段都是最关键的人员，总裁（总经理）永远是公司最关键的职务。企业化转型后不要再期望经营者能发扬无私奉献的风格，因为在人力资源市场中经营者是有市场价格的，人力资源要素早已是可以自由流动
7、的。转型阶段经营者薪酬设计要着重解决好几个方面的问题：如何留住有能力的经营者、如何激励经营者尽最大努力和能力使公司迅速扩展市场成长起来，如何使经营者能有持续经营的打算。经营者的薪酬结构可以是：固定年薪变动年薪长期激励职务非现金待遇公共福利。变动年薪的变量因素包括收入规模、总资产周转率、经济安全指标、利润、原有职工安置率等，着重考虑前三个因素，因为转型阶段重要的是顺利转型生存下来以二次创业。长期激励可以有两种形式，一种是连续 3 年经营平均综合指标达到某种水平给予一次性巨额现金奖励，连续 5 年经营平均综合指标达到某种水平给予一次性更巨额现金奖励；另一种是每年根据经营业绩给予一笔虚拟现金奖励，或
8、者现第四章 XX 地质大队转型阶段的薪酬体系变革 - 35 -在（将来）转成公司股份。职务非现金待遇包括交通工具、进修考察、旅游疗养等，职务非现金待遇也应与经营业绩挂钩，并可以在转型阶段占较大比重，因为在这个阶段仍然会有很多的员工不能接受很大的现金薪酬差异，而对职务非现金待遇不会太敏感。 研发人员的薪酬要保持高的收入水平，注重激励，积极鼓励科技创新。研发人员的薪酬结构可以是固定工资变动工资公司效益奖金研发成果提成奖金公共福利。固定工资由职务价值、能力指标工龄确定。变动工资由所承担的项目（任务）确定。公司效益奖金根据公司当年利润和岗位价值确定。研发成果提成奖金根据研发成果应用后实际取得的效益确定
9、，此部分薪酬不应封顶，具体政策由集团总裁提出并经集团董事会批准。 公司市场营销的能力与市场业绩已成为公司生死的关键。公司市场营销的能力由营销主管和各营销人员的能力构成，公司的市场业绩要靠有能力的营销主管和营销人员努力积极地去开拓和创造，所以，如何吸引有能力地人员加入营销队伍、促使营销人员主动积极提高自身能力、最大限度地调动营销人员的积极性去创造市场业绩是进行营销人员薪酬设计应考虑的主要因素。营销人员的薪酬结构可以是固定工资销售业绩提成奖金（即时奖金）长期激励公共福利。固定工资由职务价值、能力指标和工龄确定，职务价值由所在职位和承担的任务确定，能力指标由公司根据市场营销对能力的实际需要设计、评价
10、、确定。销售业绩提成奖金的设计比较复杂，主要应考虑销售额、利润水平、经济安全指标。为了公司的持续经营，可以给予营销人员或营销骨干类似于经营者的长期激励。 生产人员的薪酬设计可以按照生产技术复杂程度、精确程度、劳动繁重程度、工作责任大小、生产设备等劳动条件对工作进行归类，然后XX 地质大队企业化转型阶段组织变革探讨 - 36 - 努力做出具体的计量标准。生产人员的薪酬结构可以是固定工资变动工资（计时或计件工资）公司效益奖金公共福利。固定工资根据职务价值和工龄确定。公司效益奖金根据公司当年利润、岗位价值和同期该员工对公司贡献指标确定。 一般行政（事务）人员薪酬设计比较简单，这些人员的薪酬结构可以是
11、固定工资公司效益奖金公共福利。固定工资根据职务价值和工龄确定。公司效益奖金根据公司当年利润和岗位价值确定。 除党委书记以外，其他的党群工作人员之薪酬不在公司薪酬管理之内，这些党群工作人员的薪酬由其组织从公司提供的经费中支付。 3、设计绩效指标和建立有效的绩效考核机制 3、设计绩效指标和建立有效的绩效考核机制 设计绩效指标必须充分考虑考核对象的特点、考核对象为组织创造价值的机制和现阶段组织追求的目标。 设计绩效指标决不是玩数字游戏，每一个指标都应该与公司的目标有逻辑关系。同对象的绩效指标之间应该有严密的逻辑关系，避免有可钻的漏洞，以确保绩效指标与公司业绩（目标）之间的正向相关关系。 有了准确有效
12、的绩效指标还必须有可行有效的考核机制以取得客观、真实的绩效指标。 4、提供制度保障 4、提供制度保障 公司的职务与工作评价方法与标准、薪酬结构、薪酬水平、调薪政策、绩效指标的确立原则与办法、绩效考核机制等一切涉及薪酬体系建设的内容都应经过相应的程序制定、讨论、审查、通过，最终形成文字以制度的形式固定下来，任何的修改也应经过规定的程序进行，绝不能随心所欲、朝令夕改而使薪酬体系丧失稳定性和信用，使薪酬操作人员无所适从。 5、确保操作能力 5、确保操作能力 第四章 XX 地质大队转型阶段的薪酬体系变革 - 37 -在以上四项工作都做好的情况下，为使新的薪酬体系有效建立和运行还必须确保公司有必须的操作
13、能力。必须的操作能力包括两方面，即静态能力和动态能力。静态能力是指必要的设备硬件能力和相关的软件能力；动态能力是指薪酬管理相关人员的能力。静态能力比较好解决，而薪酬管理相关人员的能力必须在企业化转型的前期就应引起足够的重视。 XX 地质大队企业化转型阶段组织变革探讨 - 38 - 第五章 第五章 XX 地质大队XX 地质大队转型阶段的组织变革管理 转型阶段的组织变革管理 第一节 激发危机意识 创造变革需求 第一节 激发危机意识 创造变革需求 一、使全体员工感觉到生存危机。由于几十年以来，XX 地质大队有年年增长的国家事业费拨款，员工工资从来都是旱涝保收，所以，员工的生存危机意识非常淡薄，甚至有
14、许多管理者也抱有退路意识和依赖意识。在 XX 地质大队企业化转型变革尚未启动时，就应该通过各种手段和途径去激发全体员工的危机意识，让全体员工都能感到强烈的生存危机感。具体的做法有： 1、 站在员工的立场向全体员工大力宣传国家关于事业单位企业化改制的政策，讲明白企业化改制的必然性、时间紧迫性和必然结果。宣传的方式可以是各级各种会议、内部刊物、公共宣传栏。对于非正式组织的宣传途径应该予以重视。 2、 通过组织有号召力和代表性的员工到全国地勘行业的其它单位去参观考察，去了解感受地勘事业单位企业化改制之大势所趋，去目睹早些年转民兴办项目失败或根本没有进行大力转民的兄弟地勘单位的艰难与困苦，然后将所见（
15、录像资料、照片）和所闻（访问录音资料）整理后向更多的员工宣传展示，以引起全体员工的思考。 3、在组织内部抓变革开拓不力与经营不佳不善的典型，不能再象前些年总是为了平衡稳定，宽恕上述可能成为典型的单位。不再搞平衡，只提供内部最低生活保障。 4、在组织内部模拟人力资源市场，由各部门和二级单位自主选择员工。第一次未被选择的员工集中培训，培训后接受考核和提交一份第第五章 XX 地质大队转型阶段的组织变革管理 - 39 -一次未被选择的分析报告。各部门和二级单位进行第二次的选择。第二次再未被选择者必须接受组织的安排一年内待岗或由组织分配到某二级单位并接受该二级单位自行制定的员工政策。近退休年龄有相应政策
16、者可不纳入内部人力资源市场管理。 二、使全体员工特别是高层及中层管理者感到有明显的变革压力。参观别的组织,特别是有必要参观同行业类别的优秀组织以接受新的观念、新方法。 用超越竞争者的经营与发展指标为绩效标准。 由于近几年 XX 地质大队经济发展业绩尚可，很容易滋生自满情绪，漠视经营中存在的问题，不愿意去发现与竞争者存在的差异及差距。 构建由持不同观点的组织或个人组成的外部关系网络，广泛接触新的理念、知识和经营管理方法，让经营者体会到学习、提高和变革的压力。 三、通过局部试点变革和其它组织的变革成功经验，让员工看到变革带来的希望与成果。这个方法就是我国搞改革开放和市场经济建设的成功方法。 第二节 正视历史问题 平衡稳定变革与发展的关系 第二节 正视历史问题 平衡稳定变革与发展的关系 XX 地质大队作为事业单位的历史太悠久，除落后的旧观念以外还有各种各样的历史遗留问题，在企业化转型的过程中必须正确认识和妥善处理这些历史问题，才能有效顺利变革转型。 变革管理的难点在于平衡好变革与发展和稳定的关系，巴纳德组织平衡理
