当组织成长而出现的演变和变革

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1、当组织成长而出现的演变和变革当组织成长而出现的演变和变革LE葛雷纳葛雷纳编者按：编者按：本文的作者认为，正在成长的组织要经过五个清晰可辨的发展阶段，每一阶段包括一个比较平静的成长时期，这个时期又以一次管理危机而结束。再者，作者论证说，由于每一个阶段受到前一个阶段的强烈影响，一个了解其组织历史的管理人员，便能够预期和准备下一个发展危机并为之做好准备。为要使管理人员在五个阶段的每一个阶段都能采取适当的管理行动，本文提出一张药方。药方指出，公司怎样才能把组织危机转化为将来的成长机会。一个小型的研究公司选择了一种组织结构，对它年轻的历史和不大的规模来说，这种 结构是过于复杂和形式化了。它在僵硬的和官僚

2、主义的组织中挣扎了几年之后，终于被一 个较大的公司吞并了。 一家零售联号商店的主要负责人死抱着一种久已完成任务的组织结构不放，因为他们 的权力是从这种结构得来的。这家商店最后终于走向破产。 一家大银行训练出了一个“难以对付的”经理。这位经理指责当前管理方面的问题， 其根本原因是发展集中化的过程阻碍了向新市场扩腱。此后，不少比较年轻的经理们脱离 了这个银行，竞争出现了，银行的利润一直在下降。 这些公司的问题，正如许多其他公司的问题一样，起源于过去的决定者多，起源于现 在的事件或外界的市场动态者少。历史的力量确能左右组织未来的成长。尽管管理部门急 于使组织成长，却时常忽略一些关键性的发展问题：例如

3、，我们的组织过去的情况怎样?现 在的情况怎样?这些问题的答案对我们的未来意味着什么?与此相反，管理部门的目光却注 视着外界的环境和未来，好象更准确的市场估计，就会提供一个新的组织身分似的。 一些公司没有看到，未来成功的许多线索就在于其组织之内，也处在发展的演进状态。 再者，由于管理部门不能理解组织的发展问题，不论市场的机会如何，其结果公司可能 “冻结”在目前的演进阶段，或终于失败。 我在本文中提出的看法是，组织的历史比外界力量更能决定组织的未来。在强调历史 的力量对组织的影响这方面，我从欧洲心理学家们的遗产中汲取了一些看法(他们的论点是， 个人的行为主要是由以前的事件和经验决定的，而不是由未来

4、决定的)。把这种相似的情况， 由个人的发展扩展到组织发展问题，我将讨论发展阶段的一系列问题，这些阶段有助于在 成长的公司通过。但首先让我提出两个定义：(1)演变一词是用来叙述那种长的成长期，其中组织实践没有发生过大的动荡。 (2)变革一词是用来叙述组织生活中那些重大动乱时期。 由于公司是通过一些发展阶段向前进的，每个演变时期就创造了自己的变革。例如， 集权的实践终究会引起分权的要求。再者，管理班子为每一变革时期提出的解决办法，其 性质会决定公司是否将进入下一个演变成长阶段。我在下面将指出，组织的发展至少有五个阶段，每个阶段的特点都是既有演变又有变革。 发展中的主要力量发展中的主要力量 在过去几

5、年中已累积了少量关于组织发展的阶段的研究心得。在这种研究中，有些非 常着重数量，例如时间顺序分析，它指出在一段时间之内经济工作表现的若干模型。然而， 大多数的研究则重视案例，它们利用公司的记录和访问为公司的发展重新绘出一幅丰富多 彩的图画。不过，这两类研究都带有浓厚的经验主义色彩，对于发展的全过程没有作出更 为概括的叙述。AD小詹德拉在他的历史性著作战略和结构中的有关章节，是值 得注意的例外。詹德拉的研究描绘了美国四个大公司的历史中四个非常广泛的、普遍的阶 段。他提出，外界的市场机会决定一个公司的战略，战略又转而决定公司的组织结构。对 詹德拉所考查的那四家公司来说，这个论点有一个有效的成长标志

6、，主要由于它们是在爆 炸性的市场和技术进步的时代中发展起来的。但是，最近的迹象表明，组织结构可能比詹 德拉的假说更有适应性；实际上，在影响公司的战略这方面，组织能起关键性的作用。在 本文提出的模型中，突出的一点正是反面的强调，即组织结构如何影响未来的成长。 分析了各种研究之后我们看到，要建立一个组织发展模型，有五个主要方面是必不 可少的： (1)组织的年龄。 (2)组织的规模。 (3)演变的各个阶段。 (4)变革的各个阶段。 (5)工业的成长率。 我将分别地叙述这五个要素，但如图 1 所示，首先要注意它们合在一起所发生的 影响，特别要注意，在一段时间之内，每一方面如何会影响其他方面；当所有五个

7、要 素开始互相影响时，一幅更为完整、更有生气的组织成长图便出现了。 在叙述这些方面及其相互关系之后，我将讨论发展的每一个演变阶段和变革阶段， 并指出(a)每个演变阶段如何孕育着自己的变革，(b)管理部门为每一变革所提的解决办 法如何决定下一个演变阶段。图图 1 组织发展的模型组织发展的模型组织组织的年的年龄龄对于任何发展模型来说，最显而易见和最主要的方面，就是一个组织的寿命(图 1 中的横轴即代表寿命)。一切历史性的研究都从时间的各点搜集数据，然后加以比较。从这些观 察中可以清楚地看到，同一的组织实践不是从头到尾都保持一个长寿命。这就构成了一个 最基本的论点：管理问题和管理原理是时间造成的。例

8、如，分权的概念，在某时期叙述 公司实践时，可能是有意义的，但在另一个时期就失去它的叙述力量了。 时间的推移也会造成管理态度的制度化。结果，雇员的行为不仅变得更可预测了，在 管理态度过时的情况下也变得更难以改变了。组织的规模图 1 中的竖轴代表这一方面。一个公司的问题和解决办法有一种倾向，就是随着雇员 人数和销售额的增加而发生显著的变化。因此，时间不是决定组织的唯一因素；实际上， 规模不增大的组织，可以在一段长时间之内，保留许多同样的管理论点和管理实践。然而， 除了规模增大之外，协调和联络问题变得夸大了，新的职能出现了，管理等级的层次变多 了，工作变得更为相互有联系了。演演变变的的阶阶段段随着年

9、龄和规模的增大，另一种现象就成为显而易见的了：就是我称之为演变时期的 那种拉长的成长。正在成长的组织多数不是扩展两年，然后再后退一年；而是在危机中生 存下来的那些组织，通常会有四到八年的继续成长，却没有重大的经济挫折或严重的内部 混乱。演变一词似乎适合于描述这些比较平静的时期，因为，为要在同样的总管理模型下 保持成长，似乎只需做些适度的调整就够了。变变革的革的阶阶段段平静的演变不是必然的，不能设想组织的成长是直线的。例如， 幸福杂志的“五百 家大公司”表，在过去的五十年中就发生过重大的反复。因此，我们从许多历史案例中看 到一种迹象，说明在较为平静的演变时期之间存在着巨大动荡时期。 我把这些动荡

10、时期称为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧烈动乱。传 统的管理实践适合于较小的规模和较早的时期，受到挫折的上层管理人员和幻想破灭了的 低级管理人员进行详尽的研究。在这种危机时期，一些公司失败了不能放弃过去的实 践，进行组织上的重大改变的那些公司，可能不是倒闭就是停止成长。 在每一变革时期，管理部门的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套新东西将成 为管理演变阶段成长下一个时期的管理基础。有趣的是，这些新实践会播下使自己变为腐 朽的种子，从而导致另一个变革时期。所以，公司体验到一种嘲讽，在一个时期看来是一 个主要的解决办法，但到以后的一个时期却成为一个重大问题了。工工业业的成的成长长率

11、率一个组织体验演变阶段和变革阶段的速度，与它的工业的市场环境有密切关系。例如， 处在一个迅速扩大的市场中，公司必须迅速地增加雇员；因此，迫切需要新的组织结构， 以容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的工业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成 长的工业中，演变时期要长得多。 如果利润来得容易，演变期可以延长，变革可以推迟。例如，在一个有钱可赚的工业 中，一些公司虽犯了重大错误，但从其营业损益表上看，仍然是象样的；因此，它们可以 在一个较长的时期内不改变管理实践。幼年期的宇宙航天工业就是一个例子。然而，一变 革时期仍会发生：当利润机会开始消失时，宇宙航天工业中就发生过一次。如果市场环境 恶劣，变革似

12、乎是严重得多，而且难以解决。成长的阶段成长的阶段 记住上述的结构，现在让我们深刻地考察演变和变革的五个特殊阶段。如图 2 所示， 每一个演变时期的特点是用来取得成长的统治管理风格；每一个变革时期的特点是继续成 长前必须解决的统治管理问题。对属于长时期成长稳健的工业中那些公司来说，图 2 所示 的模型似乎是典型的；属于成长更为迅速的工业中的公司，会较快地体验到所有的五个阶 段，属于成长较慢的工业中的公司，在许多年内只遇到两、三个阶段。 重要的是注意，每一个阶段既是前一阶段的结果，又是下一个阶段的原因。例如，图 中第三阶段的演变的管理风格是“委派代表” ，这是由前面第二阶段的变革中要求更大的自 由

13、产生出来的，同时又成为解决这一问题的办法。然而，在第三阶段中所使用的委派代表 的风格，最后激起了一个重大的变革危机，其特点是企图重新控制由增加代表而引起的多 样性。图图 2 生长的五个阶段生长的五个阶段 每一阶段的主要含义是：如果要继续成长，管理部门只能在一个狭小的范围内采取行 动。例如，在第二阶段遇到自主危机的一家公司，不能再采取指导式的管理作为解决问题 的办法它必须采取委派代表的新作风才能前进。第一第一阶阶段：段：创创造力造力在一个组织的出生阶段，着重点是既要创造一种产品，又要创造一个市场。以下是创 造演变时期的特点， 公司的创始人通常是面向技术或创业精神的，他们鄙视管理活动，他们的体力和

14、脑 力完全用在制造和销售一个新产品上面去了。 雇员之间的来往是常有的，也是非正式的。 长时间工作的报酬是中等的工资并允许分享业主的利益。 行动的控制来自直接的市场反馈，随着顾客的反应，管理部门就采取行动。 和领导危机：上述的个人主义的和创造性的活动都是为了使公司起飞必不可少的。 但是，这里就存在着问题。随着公司的成长，尝试规模较大的生产就需要知道制造效率。 增加的雇员不能专靠非正式的来往而加以管理，新雇员还没有被一种对产品或组织的强烈 献身精神动员起来，必须取得额外的资本，为了财务控制还需要新的会计程序。因此，创始人发现自己肩负着一些多余的管理责任。所以他们渴望“过去的舒服日子” ， 仍象过去

15、那样采取行动。受折磨的领导人之问的矛盾变得更加紧张了。 在这里就发生了领导危机，这就是第一次变革的开始。谁应该领导公司从混乱中逃也 去，并解决面临的管理间题呢?十分清楚，需要一位强有力的经理，他具有引进新业务技术 的必要知识和技能。但是，说起来容易，做起来难。创始人常常不愿意靠边站，尽管在性 格上他们大概不适于做管理人员。所以这里是第一个关键性发展上的选择寻找并委任 一位强有力的业务经理，他能为创始人所接受，并能够使组织齐心协力。第二第二阶阶段：指段：指导导在第一阶段中生存下来的那些公司，通过委任一位能干的业务经理，在有能力的和指 导式的领导下，常可以进入一个持久的成长时期。这一演变时期的特点

16、如下： 一个职能组织结构被引进了，以便将制造活动和销售活动分开，委派的工作更加专 业化了。 引进了库存和购置的会计系统。 采用了刺激办法，预算和工作标准。 随着一个有职称和职务的等级制度的建立，联系变得更正式、更不带个人联系的性 质了。 新经理和他的主要的高级管理人员负起大部分指导责任，而较低层的管理人员被看 做是职能专家，甚至被看做自主的决策经理。 和自主危机：虽然新的指导技术更为有效率地把雇员的精力引向公司的成长，但 这种技术终于变得不适用于控制一个较大的、更加多样化的和复杂的组织。较下层的雇员 们发现他们自己被一个笨重的、中央集权的等级制度给束缚住了。他们比上层领导掌握了 更多的、有关市场和机械方面的直接知识，结果，他们被夹在遵循程序和采取主动二者之 间，因而感到精神不安。 因此，第二次变革迫近了，这个危机是从一部分较低层的管理人员要求更大的自主权 发展起来的。多数公司所采取的解决办法是转向委派更多的代表。然而，上层管理人员由 于以前的指导是成功的，现在他们难以放弃责任。再者，较低层的管理人员也不惯于