国美电器并购的SMO模型分析

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1、 摘 要 摘 要 家电零售连锁行业在我国的飞速发展， 显示了流通产业和商业资本的强盛生命力。国美电器作为行业的佼佼者，在短短的二十年间，建立了令人瞩目的庞大的商业帝国。在国美电器的发展历程中，凭自己强大的渠道话语权和终端竞争力视上下游厂商如无物；在资本市场也是长袖善舞，霸气十足，2006 并购行业老三永乐电器，2007 年末曲线并购大中电器，2008 年相继入驻山西北方电器、山东三联商社，门店数达到 1200 多家，跨入企业发展的新阶段。并购俨然已经成为国美迅速扩大规模强化行业地位的利器， 如何来有效评价国美的并购行为就很有现实意义。 本文以竞争优势、 企业并购、 协同效应等理论为基础， 综合

2、运用系统分析法、比较分析法和案例分析法等分析方法对究国美电器（HK：0943）经营历程中的并购行为进行了分析，为了突破以往对并购项目停留在财务分析的局限，本文建立了从企业战略（Strategy） 、并购运作（Merger meanwhile, it also presents its power in capital market: merging of the third large industry company, Paradise Electronics(hk: 0503) in 2006; acquisition of Dazhong in 2007; successive M it

3、s stores number is up to more than 1200 and the company opens a larger perspective. The M2.冰箱及洗衣机;3.空调;4.通讯产品;5.电脑产品;6.小型家电;7.数码产品。并购有利于企业更好的根据门店的实际情况而规划重点产品以形成不同类型门店的互补13。 这也是国美未来全国更大密度布局的必经之路。 第五， 国美集团的经营业绩表现。 2007 年中国连锁协会发布了连锁行业 KPI体系标准，主要涵盖经营面积效率、员工效率、客单价、收银机效率、周转天数和毛利率等运营指标。可以看出，我们连锁零售企业需要由扩张阶段

4、粗放的竞争 （商店数， 销售额） ， 转变成为效率和效能的竞争 （单店生产力和盈利能力） 。零售网络的优化，门店产能和效率的提升，逐渐成为零售商重点考虑的因素。 应该说，从财务报表上可以看到，国美电器拥有良好的业绩，销售收入和纯利润增长都十分迅速。但是通过分析比较，发现其单店能力可以说不仅没有改善盈利状况，反而恶化了盈利能力，这主要取决于门店产品分布、运营模式、人力和管理资源能否跟上扩张的规模、速度和模式。永乐当年就是因为无法迅速把扩张的资源转化成优势资源才走上被国美并购之路的。 12国美最近已与百联股份达成战略协议。根据协议，国美集团旗下的永乐、国美两大品牌在开拓门店时，将优先进入百联股份开

5、发的购物中心和百货商厦。国美新闻发言人表示：“进驻购物中心、百货商场也是 国美开店模式之一。国美之所以选择与百联股份合作，主要看中其连锁的性质。” 13 消费类电子产品目前还处于成长期，家电连锁必然会通过加强对手机、数码等产品的营销来提高卖场的整体盈利能力。近日，国美宣布将以独立资金运营、独立考核、独立专业经营组建通讯公司，在全国重 点城市开发独立的手机专卖店，来加快对手机营销渠道的网络布局。专家指出，国美此举其实就是想通过 营销模式的突破，在传统家电产品以外寻找新的获利空间，这与苏宁的 3C 旗舰店布局、五星吸收百思买 经验的“未来店”具有异曲同工之处； 30 3.2.5 国美购并永乐项目的

6、综合评定 综合上面的分析，可以简单的推论：国美并购永乐，巩固了自己的行业龙头地位，净资产增加，是一个表现不错的项目。市场对并购项目持良性反应，协议签订后第一天国美股票大涨 （见图 3.4） ， 后期走势也是平稳向上 （图 3.5） 。 图 3.4 国美股价示意图 （资料来源：香港股票交易所） 图 3.5 国美股价示意图 （资料来源：香港股票交易所） 31 第四章第四章 结论与思考 结论与思考 为了进一步扩大 SMO 分析模型在国美并购运作中的应用范围，现在把 SMO分析框架应用到并购大中电器、山西北方电器、山东三联商社的项目中去，以图更好的把握国美并购的思路和规律。 4.1 国美并购大中的 S

7、MO 模型分析 4.1.1 背景简要分析 大中电器创立于 1982 年，其董事长张大中拥有 78%股份，张大中夫人楼红光拥有剩余 22%股份。2003 年才开始全国性扩张的大中电器，尽管一度在北京占据了 50%的市场份额，在北京之外的家电零售业务发展却并不顺利，很多外埠门店都在亏损，曾经试图与永乐联姻建立联盟，也因为种种原因未能遂愿。 自国美收购永乐电器后，大中电器一直周旋在国美与苏宁之间待价而沽，还有一年便值退休年龄的张大中早已有了卖掉大中变现的想法。由于在领导风格上总是事必躬亲，大中电器没有建立起有效的管理监督机制，也没有培养出足以挑大梁的接班人，因此出售大中似乎成为大中电器的唯一出路，也

8、因此成为国美、苏宁争抢的猎物。 4.1.2 过程简要概述 就在媒体大肆报道苏宁和大中即结姻缘的时候， 国美电器由其附属公司天津国美商业咨询管理有限公司(已下简称国美天津咨询)出面，由国美天津咨询通过兴业银行北京分行向国美战略合作伙伴战圣投资提供 36 亿贷款14，战圣投资将用贷款15收购新大中电器16的全部注册资本。 战圣投资与国美天津咨询订立委托经营协定，战圣投资将委聘国美天津咨询为代理，以管理及经营大中电器的业务，同时与国美天津咨询也订立了购股权协议，天津咨询将获得战圣投资授予独家购股权，可以收购大中电器的全部或任何部分注册股本。 14根据国美电器香港上市公司的公告，由国美电器出资，委托银

9、行向第三方提供 36 亿元人民币贷款，用以收购大中电器，同时，该第三方委托国美经营管理大中电器所有业务，并且，国美将再向该第三方独家收 购大中电器全部股本。其同时强调，此次不是银行贷款给第三方，而是国美出资贷款通过银行贷款给第三 方，用以收购大中电器； 15 贷款期限为 2007 年 12 月 14 日至 2008 年 12 月 13 日，分五次提供给战圣投资，分别为 2007 年 12 月17 日 7 亿元、20 日 4 亿元、21 日 4 亿元以及 2008 年 1 月 10 日 15 亿元和 9 月 1 日 6 亿元。年利率 6.561 厘； 16“新大中”成立于今年 7 月 31 日，

10、 经过四个多月的运作， 张大中已成功把“老大中”的门店网点资产以及所有支持销售的后台系统纳入“新大中”，而原大中电器的所有债权债务则留在了“老大中”； 32 4.1.3 SMO 模型之 S 分析 “门店网络规模是所有连锁企业的生命线，没有网络规模就没有竞争力。”国美深知门店数量和销售网络对于家电零售企业的重要性， 在成功并购大中后，国美在北京的门店数量将达到 116 家， 而这也让国美对苏宁在北京的 40 多家门店形成了压倒性的优势。今年前三季度国美销售额为 303.19 亿元，而苏宁前三季度销售额为 280.4 亿元，双方差距其实已相当小，所以年销售额近百亿元的大中对于国美和苏宁而言，战略意

11、义不言而喻。 4.1.4 SMO 模型之 M 分析 如果以 11 月 20 日国美公布前 9 个月利润 7.77 亿元计算的话，收购大中的 36 亿元，国美需要付出 3 年半的纯利润才能抵回成本。用大中目前拥有的64 多家门店来简单换算，相当于每家门店的成本是 5000-6000 万元，而目前国美自己开一家店的平均成本是 2000 万到 3000 万元，两者相差悬殊。但考虑到收购大中带来的品牌价值和时间成本，并不能简单判断其为一个赔本买卖。 这次收购为什么采取曲线收购的方式呢？主要有三方面考虑：其一这是个过渡性的安排，主要原因是考虑到股东和投资者的安全和利益。通过全面委托经营管理的方式，将大中

12、电器整合和经营好，再将优质公司装入国美电器。其次是考虑到大中电器的需求，其希望尽快完成收购的需求。同时，如果国美电器直接收购大中电器还需相关部门审批，这个程序需要加长不少时间，而大中希望尽快完成这场收购，因此就采用了曲线收购。 4.1.5 SMO 模型之 O 分析 并购大中后，国美、大中将实行独立团队双品牌运作。大中电器的品牌在 北京深入人心，且其门店经营质量在北京同行中是最好的，因此，国美管理层 强调不仅不会削弱大中品牌在北京的优势，还将把国美全国性的资源优势整合 到大中电器品牌中，尤其在北京市场，国美集团将把大中电器品牌做大做强。 为了北京市场的“双品牌”管理， 国美集团专门成立了北京大区

13、17， 分别管理 北京国美和北京大中两个品牌。双方不仅统一了采购系统，更新了供货商合同， 各门店的售后服务标准也将统一实施国美标准。 根据国美高层言论，今后国美电器和大中电器会按两个系统各自运作。所 以在门店形象上，消费者将看不到变化，大中各门店依然维持原有的品牌形象 不变。而国美大中各门店的售后服务标准将统一实施国美标准，包括 9 天不满 意退货、19 天差价补偿、39 天退货保障、99 天换货保障等条款。大中 2008 年17 根据国美最新组织架构调整，北京大区划入华北大区； 33 还将新开 20 多家门店，进一步确定其在北京的优势地位。除了普通家电门店的 扩展，大中电器还将加大对数码、I

14、T 产品的销售力度，并在今年新开设一些数 码、手机专营店。据了解，今年大中卖场里的数码、IT 以及高档生活小家电等 产品，其份额将增长 15%-20%。 4.2 国美并购山西北方和山东三联的简要分析 4.2.1 国美并购山西北方电器的 SMO 简要分析 根据 SMO 分析模型和国美收购山西北方电器的实际情况，形成山西北方电器并购 SMO 分析表（表 4.1） 表 4.1 山西北方电器并购 SMO 分析表 概述 SMO 分析 S 分析 国美全国性连锁的优势在于其规模造成的价格优势，但是要进军二三级市场如果加上物流的成本，国美的整体成本并不比当地的电器连锁低，而且在进军二三级市场的过程中，国美遭到

15、了当地企业的顽强阻击。而通过并购的方式不失是一种快捷的方式，这次正是国美又一次通过收购整合了晋北市场。 M 分析 并购交易在 2007 年 12 月 20 日签约，2008 年 1 月 6 日完全交接。国美并未透露具体交易价格，据传价格上亿，而大同当地人士估计价格在两三亿元左右。 O 分析 北方电器是山西省大同市重要的家电连锁企业，连续五年的家电年销售收入达 3 亿元以上，占当地家电销售市场 70%以上的份额。三年前，国美电器进入山西大同，但并未给原有家电卖场格局带来太大冲击，北方电器仍占据大同市场的龙头地位。 基于北方电器在当地的影响力，国美采用双品牌运作。受让后的新卖场保持原有名称不变，品

16、牌和运营模式也继续延伸。北方电器人士称，目前北方电器已“升级开业”，“北方电器已和国美合并，今后的产品的售后服务都由合并后的公司负责，合并之前销售的产品则有另外的后续服务解决方案”。（资料来源：作者整理） 34 4.2.2 国美对山东三联收购的 SMO 简要分析 根据 SMO 模型和国美收购山东三联电器的实际情况，形成山东三联电器并购 SMO 分析表。 表 4.2 山东三联电器并购 SMO 分析表 项目概述 SMO 分析 S 分析 2007 年 5 月国美电器曾邀请第三方调查公司为国美和竞争对手的市场分布情况做了一个为时三个月的详尽调查。该调查报告显示，在全国省会及副省级城市中，只有济南和南京的市场中，国美不占优势。山东境内，三联在济南的市场份额超过70%.苏宁在南京的市场份额更高达 80%以上。对于誓做全国家电连锁第一巨头的国美电器来说， 拿下济南和南京市场成为最新目标。 M 分析 10.67%股权最终被山东龙脊岛有限公司以每股19.9 元(总价 5.373 亿元)的“天价”拍得， 比三联商社最新的市价每股 9.68 元高出 105.6%，成为三联商社的控股大股东。