绩效管理的四步探戈

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1、 垂嘲 任 涛 绩效管理 的四步探戈 绩效考评是人力资源管理的一个中心环节， 它 的好坏直接决定了企业人力资源管理的成功与否 。 传统的绩效考评由于过多注重对员工的工作考核 ， 存在很多弊病 ，尤其是不利 于人力资源的有效开 发。2 O世纪 7 O年代出现的注重员工开发的绩效管 理则很好地解决了这个问题 。 本文针对传统绩效考 核的弊病 ，提 出应从绩效管理的四个步骤人手 ， 这 样才能使绩效管理如同探戈舞步那样 ， 准确协调而 富有美感。 传统 的绩效考评注重员工的历史评价 ， 在人力 资源管理中是一个相对独立的系统 ， 与组织 中的一 些重要因素 ， 如组织 目标和战略 、 组织文化等相脱

2、 离 ， 并且对员工的安全需要和尊重需要没有给予充 分重视， 因此 ， 它对于提高员工的满意度和绩效 ， 作 用非常有限， 对于完成组织 目标的作用也不大。随 着经济全球化和信息时代的到来 ， 世界各 国企业为 了提高 自己的竞争力和适应能力， 都努力探索获得 优异的组织绩效的方法 ， 以提高 业竞争力。2 O世 纪 7 0年代后期产生了注重员工开发的“ 绩效管理” 的概念 ， 它更注重员工的发展 ， 尽可能满足员工 的 高层次需要 ， 以使员工更好 的进行挑战 自我 ， 最大 可能地挖掘员工的潜力 ， 提高企业的生产力。 第一步 ： 制定 目标 ， 明确标准 要想获得优异的绩效 ， 第一步首

3、先要给每一位 不同层次的管理人员 ， 每一位员工制订一个适 当的 目标 ， 并确立一个明确的衡量标准。因为员工只有 知道 了组织或部门对 自己的期望是什么 ， 他们才有 可能通过努力达到期望的结果。 很多企业员工整天 无所事事 ， 原因之一就是他们不清楚 自己该干些什 么?自己工作的 目标是什么?应该达到什么样的标 4 4 芷业酸曩与一理 2 ( 年 第4 期 准才算是优秀或者合格?他们的工作主要来 自自己 级的安排 ， 上级安排什么， 就干什么 ， 缺少工作主 动性和积极性 ， 导致企业人力资源的极大浪费。一 个富有竞争力的企业 ， 最高管理者首先会制定一个 宏伟的企业 目标和远景 ， 当然

4、这个 目标和远景是每 位员工所真心向往的， 然后将此 目标逐步细化为每 位员工的 目标， 并确定一段时问内需要达到的明确 标准 ， 这样 ， 每位员工工作 中才会有很强 的方向感 和责任感， 员工才会富有积极性和创造力。 管理 大师德鲁克认 为： “ 目标管理 的最大优点 也许就是它能使管理人员控制它 自己的表现。自我 控制意味着一种更强大的动力 ， 追求卓越而不是仅 仅过得去。 它意味着更高的业绩 目标和更广阔的视 野。 ” 同时， 他认为 ， 废除通用性 的定额标准， 而采取 让员工 自己定出定额指标 ，而不应该定出最低标 准 ， 此最低标 准往往是普通人的产量 ， 有些人不费 力气便能达

5、到这一标准 ， 对他们来说 ， 这种标准就 会产生副作用。因此 ， 制订一个合适的目标及其衡 量标准 ，根本 目的在于使员工更有方 向感和责任 心 ， 让员工更有效地控制 自己的行为 ， 追求卓越 ， 企 业才能从 中赢得最大价值 。 制定 目标及其衡量标准 的过程应注意 ： 第一 ， 个人 目标应与部门或 团队 目 标保持一致 。 个人 目标是部门、 组织 目标的细化 ， 个 人 目标的实现应能促进部门或组织 目标的实现 ， 个 人 目标的确定应考虑组织的战略 目标 ， 自己所在 岗 位的主要职责以及内部和外部客户的需要 ；第二 ， 应确定主要 目标。 一般为 5 7个 目标 ， 而且每一个

6、 目标都应赋予权重 ， 并按重要程度进行排列 ， 最主 要 的排 在 最 前 面 。第 三 ，制 定 的 目标 应 符 合 “ S MA R T ” 目标原则 ： ( I ) S p e c i a l ( 准确具体) 。即制订 的目标要针对特定的工作指标 ， 不要太笼统 ， 而且 每个 目标应有可衡 量的标准 ， 所定标准应尽可能量 化。缺乏 明确的工作绩效评价标准 ， 则只能靠 主管 人员的主观 印象 ，很难有很 高的信度和效度 ； ( 2 ) M e a s u r a b l e ( 可测量和评估) 。即这些指标可以数量 化 ， 验证这些指标 的数据和信息可以收集 到 ， 能够 进行进

7、一步的数据分析 ； ( 3 ) A g r e e d ( 上下级双方认 可的) 。即工作 目标 的设立应由个人和上级主管共 同确定。 上级主管能够全面而又细致地掌握部门的 目标和每个岗位需要达到的目标 ， 而作为员工本人 则对 自己的能力以及岗位的特点更清楚 ， 因此共 同 确定 可以使个人 目标更 客观 、 现实一些 ， 而且对个 人来讲可能也会更富有挑战性 ， 能够更加投入地工 作 ， 主管也可及时了解部 门 目标存在的问题 ， 并及 时改进 ； ( 4 ) R e a l i s t i c ( 可达到的并且是富有挑 战性 的) 。目标应该是“ 跳一跳才可以够得着的” ， 目标太 低或

8、太高 ， 都起不到有效 的激励作用 ； ( 5 ) T i me d ( 工 作 目标应规定最后期限) 。 第二步 ： 平等沟通 。 及时反馈 沟通和反馈是取得优异绩效的关键环节。 传统 的绩效考核往往忽略了这个重要步骤 ， 主要原 因在 于传统的绩效考核重考核 、 轻开发 ， 关注 的是对员 工过去的业绩评价 ， 往往评价 的目的仅仅是为 了晋 升或加薪 ， 一般评价结果不公开。 员工的绩效如何 ， 只有上级主管清楚 ， 员工只能从晋升或加薪的结果 去猜测 ， 也 不知道如何改进 ， 应该达到什么样的标 准。因此 ， 这种评价效果较差 ， 透明度低 ， 不能有效 的激励员工 ， 而且不利于团

9、结。 有关雇员工作动机的研 究揭示 ， 如果人们能有 规律地获得关于工作 目标和工作绩效 的信息 ， 其工 作能力及工作状况会随之改善。因此 ， 要获得优异 的绩效 ， 及时沟通和反馈必不可少。有效的沟通需 要在一种平等 、 民主的环境 中进行 ， 强调全员参与 ， 它是一种融合个人 的努力于一体 的过程。沟通的 目 的在于了解员工的 内在想法 ， 对组织的 目标 、 使命 、 制度等的看法 ， 进一步了解员工 的需要 ， 同时使每 一位员工清楚组织对每一位员工的期 望和评价结 果 ， 以及如何达 到该结果 ， 并对员工进行针对性的 指导和激励 ， 从而增强组织的凝 聚力 ， 提高员工和 组织

10、的绩效 。 很多企业 中的管理人员在企业长期形 成的官本位主义的影响下 ， 与下级沟通的过程 中居 高临下 ， 使员工处于很被动的状态 ， 很难将心中的 嘲 真实想法说 出来 ， 这种沟通不能达到预期 目的。真 正的沟通需要上下级共 同工作 ，分享有关信息 ， 而 且平等民主 、 互相尊重是有效沟通 的基础 。沟通 主 要有以下几种形式 ： ( 1 ) 定期 的书面沟通 。 用书面报 告的形式最大的好处是 ，内容经过了深思熟虑 ， 能 够比较精确 的反应一些情况 ； ( 2 )会议。比如生产 会 、 班组会 、 碰头会等。会议过程 中， 主持人应鼓励 大家大胆 讲活， 并耐心听懂 员工 的意思

11、 ， 切记不要 随意地 、 不耐烦地打断员工 的讲话 ， 尽量 在一种 民 主平等的气氛 中进行 ； ( 3 )个别谈话 。个别谈话的 要点是要避免领导多讲话 、员工少讲话的习惯 ， 应 该尽量让员工多讲话 ， 领导 要多听 ， 搞明白员工的 内心想法； ( 4 ) 闲聊。闲聊可以是有意的 ， 也可以是 无意 的。管理人员可以在喝茶休息中交流讨论 ， 尽 量在一种轻松愉快的环境中进行。通过闲聊 ， 可以 收集各种信息 ， 掌握员工的各种动向 ； ( 5 ) 现场走动 观察交流 。现场走动观察时， 对于一些绩效考核中 的项 目发生异常的情况 ， 及 时与员工交流 ， 在现场 予以解决 ， 必要时

12、记录下来 。 但是 ， 对于高层领导使 用这种方法中要注意 ， 不要越权指挥 ， 发现 问题要 及时找有关管理人员来处理 ， 以防出现“ 瞎指挥” 的 现象 ； ( 6 ) 攻关研讨会 。绩效管理中， 对于一些重复 出现的疑难问题 ， 需要邀请有关部门的技术专家和 管理人员参加 ， 与本部门的员工一起解决 。 在员工完成任务过程中，还要进行过程监控 ， 及时反馈。“ 当局者迷 ， 旁观者清” ， 每个人在努力完 成某项工作 中 ， 很难面面俱到 ， 必然会 出现这样或 那样 的问题 。 而作为员工的上级主管， 一般可全面、 清晰地看到员工工作 中出现的问题 ， 此时给予必要 的指导 ， 既有利

13、于员工个人技能的提 高， 又有利于 团体 目标的顺利实现。 绩效管理的方法是通过员工 的成功 ， 来提高企业的经济效益 。而持续不断的反 馈 ， 可以不断地让员工认识到 自己的不足 ， 从而不 断地改善 自己的知识和技能 ， 不断地取长补短和学 习。 反馈的主要 目的在于： 第一 ， 及时帮助员工 了解 自己的工作进展状况 ，确定哪些工作需要改善 ， 需 要学 习哪些知识和掌握 哪些技 能 ； 第二 ， 及 时修正 员工 的 目标和团队的 目标 ； 第三 ， 使 工作过程变成 一个学习过程。通过有效的反馈 ， 可使员工深刻地 感觉到组织的力量 ， 增强 团队的凝聚力 ， 充满信心 地去完成预期

14、 目标。 芷业改鼍与一理 2 O O 9 年 第4 期 4 5 蕊 第三步 ： 适时考核 ， 奖优罚劣 为了全面地 了解员工在一段时期的工作表现 ， 并进一步确定员工的职业发展规划， 如晋升 、 工资 、 培训 、 发展方向等 ， 必须及时对员工进行全面考核 。 通过考核 ， 可选拔和聘用真正有才能的员工 ， 优化 各个 岗位的人员配置 ，淘汰那些不称职的员工， 发 现企业 内部 的 问题 。 那么 ， 一个员工 多长时间应被考核一次 ， 才算 合适?“ 路遥知马力 ， 日久见人心” ， 短时间内无法对 一个员工的能力 、 才学等各方面真正 了解 ， 那么需 要多长时间呢?考核时间不合适 ，

15、会导致一些优秀 的员工被过早淘汰， 而一些能力不足的员工则被委 于重任， 给企业造成重大损失 。 因此 ， 考核时间的确 定很重要。美 国斯坦福大学的爱德华 拉齐尔教授 总结了两条原则 ： 第一 ， 拥有特殊人力资本 的员工 应该少考核 ； 第二 ， 考核 的频率应该与在这一公司 或职位工作的经验成反比。他认为 ， 拥有企业特殊 人力资本的员工有可能拥有的技能是公司独有的， 那么 ， 外面的公司比现在的公 司提供更高报酬的可 能性较小 ， 因此 ， 在这类员工身 L 花费较多的考核 成本没有太大的潜在收益。同时 ， 在一个员工的职 业生涯早期 ， 则应对其进行较多的考核 ， 因为公 司 对一位

16、新员工的了解毕竟太少 ，需要较多的考核。 时问越长 ， 员工与公 司的配合越好 ， 员工流向另一 公司的可能性越少。由此可见， 工作绩效考核应根 据具体情况和实际需要 ， 对不 同的人进行不 同周期 的考核 ， 一般来讲 ， 老员工考核次数应较少 ， 一年一 次或更长 。新员工则需要较多的考核 ， 一季度一次 甚 至更短 。 考核评定完之后 ， 要及时奖励或惩处 。绩效考 核能否持续不断的有效进行 ， 及时奖惩是一个非常 关键的因素。由激励理论可以知道 ， 需要是产生动 机以及行为过程的起点 ， 每个人都有这样或那样 的 需要 ， 不 同层次的员工有不同层次的需要 ， 比如金 钱 、 地位 、 成就感 、 某种愿望等等 ， 只有通过努力满 足了自己的需要，才会不断地去追求更高的 目标。 如果通过努力 ， 得不到满足 ， 员工就会产生挫折感 ， 动机就会减弱。因此 ， 企业在制订绩效计划 ， 与员工 签订绩效管理合同时 ，要充分考虑员工的心理状 态 ， 了解员工 的需要 ， 分别 以奖励或个人发展等有 效激励承