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1、戴尔电脑公司的运营战略与运营模式 本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。 背景：背景： （1）戴尔的飞速发展）戴尔的飞速发展 麦克?戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单生产/装配（MTO/ATO）业务。1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司（PCs Limited） 。 1988年6月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。 戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。顾客直接订购个人电脑，订单
2、按信用证的途径发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。从订单确认、核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。 这种策略给戴尔带来了很多优势。第一，省去经销商这一中间环节。不仅能够将成本降低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措施面对市场变化。第二，实行 JIT。装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。 这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。第三，信息系统将整个公司连接起来， 并向各道
3、工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、库存积压和损失等问题。 1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。过去一年中，戴尔通过 JIT和精益生产降低了 5 亿美元成木。 戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将在制品数量控制在最低水平。6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头顶传送链运送到线上。 如果其中一个工作单元出现问题， 零部件则自动移动到下一个工作单元，避免了装配线的全线停工。 戴尔把顾客分成三类：大型企业、中小型企
4、业和个人消费者。每类顾客因其需求不同而受到不同的对待。 大型企业的订单由专门销售人员来处理。 销售人员同时处理多个中小型企业的订单， 确保客户的需求得到满足。 对戴尔产品感兴趣的个人消费者则可以通过电话或者网上销售系统来得到服务。顾客拨打免费电话询问产品信息，发出订单。内部销售人员则坐在办公楼里的电脑前接听电话，提供服务。内部销售人员接到订单是整个 MTO/ATO 流程的第一步。这种直接打电话订购电脑，一星期后到货的能力是戴尔公司整个业务的基石。 1996 年，戴尔公司将其直销模式延伸到因特网上。1997 年第一季度，在线销售业务就创造了每天 10 万美元的销售额。第二季度，创造了每天 20
5、万美元的销售额，并持续这一好的势头。1998 年第一季度末，戴尔创造了每天 50 万美元的销售额，在第三季度末，在线业务的日销售额增长到 100 万美元，预计这一增长速度还将持续下去。 戴尔以其率先使用直销模式销售个人电脑而著名。 它的 MTO/ATO 策略给戴尔公司带来了一系列超越竞争对手的优势，如低库存成本，零中间商成本，即时生产具有最新技术的产品。 传统观点认为企业需要维持一定库存以满足顾客的各种需求， 企业需要中间商来减轻分销工作的复杂性，消除顾客的购买烦恼。与此相反，戴尔只在顾客订单发出后组织生产，传统观念认为这样做要么成木很高，要么生产周期很长。但戴尔有能力保证在订单发出后 5-7
6、天到货。 结果是，戴尔和顾客实现了双赢。工厂库存期最多为 3 天，这主要是因为与传统生产系统相比，戴尔现在的供应商每次的运货量更少，但频率更高了。这样下游企业的库存就为“零” ， 因为产品生产出来后直接送达顾客。 在整个链中没有一个环节货物会停留超过 7 天，但在传统供应链中零部件的库存期长达 60 天，中间商的产品库存期是 30 天。 戴尔成功的核心是用信息代替库存。 戴尔用关于订单、 需求和预测的信息代替了工厂里、仓库里和分销商手中的库存货物。 戴尔首先预测将会接到的订单量， 再告诉供应商预测的所需零部件品种和数量。 这一原则能为戴尔在市场竞争中带来很多优势。 信息比货物更容易储存， 信息
7、比货物更容易运送， 信息比货物更容易废弃， 并且存储信息的成本远比存储货物低。总之，戴尔的管理者找到了有效降低库存的方法，就是用信息代替库存。只要需求预测有变化，有关变化的信息就会发送到其他组织，做到信息充分共享。 自从戴尔用信息代替库存，其速度得到了提高。速度是戴尔管理层关注的焦点。为了应对顾客需求的变化和技术变化对产品的影响， 戴尔必须快速高效地响应。 这就是戴尔所谓的“速度” 。 戴尔的库存周转率比竞争对手高好几倍，这样其对供应商零部件的需求量就大而平稳。此外，戴尔的系统能及时了解到顾客的需求，这使得戴尔有机会在与供应商的谈判中获利。 时间是戴尔的核心价值。 压缩时间是指要尽可能地减少任
8、务和过程时间。 按照首席财务官汤姆梅?雷迪思（Tom Meredith）的说法，价值就是给顾客更低的成本，给股东更高的回报，给员工更多的利润分红。随着戴尔各个业务流程的速度的提高，时间被进一步压缩，价值也在增长。 戴尔的精益生产模式非常成功，对顾客需求非常了解，因此在过去两年中产量增加了1/3。在同一时期，精细生产使生产空间也减少了一半。机器人使计算机装箱时间进一步减少。而将软件预装和计算机测试组合在一个步骤中完成，又节省了数秒时间。戴尔不断评审产品设计，简化零部件，加快装配速度。时间减少意味着产出增加，产能增加，并提高了生产柔性。产能和柔性的增加，又使戴尔能更快地响应激烈变化的市场需求，而这
9、正是计算机市场的特点。戴尔在过去五年中使每平方英尺的产量翻了 3 倍，预计在未来 5 年还会再翻 3倍。此外，戴尔公司的声誉日隆，首席执行官迈克尔?戴尔甚至被美国汽车行业聘请为精益生产技术的顾问。 戴尔公司的发展呈现出飞速的爆发式增长，短短 15 年时间，销售收入便达到近 200 亿美元，股票升值 200 倍，市值 1005 亿；曾经击败康柏、阿波罗、通用数据、硅图、Gateway等著名公司；到 2009 年，销售额达到 600 多亿美元，位列财富 500 强第 115 位，达到全球员工 88000 人，其中中国公司员工 6000 多人。 （2）戴尔遭遇挑战）戴尔遭遇挑战 2005 年到 20
10、06 年间，戴尔公司个人电脑市场份额第一的位置被 HP 公司夺走，与公司多年来一直处于较快速度的增长模式和要求出现不协调。于是，2006 年 1 月，麦克?戴尔回归公司重新出任 CEO，开始尝试分销模式，如与沃尔玛、国美等公司展开合作。 戴尔公司 1998 年进入中国，在开始的几年里发展不错，但随着电脑市场的逐渐饱和及市场竞争日益激烈，戴尔公司在中国的发展则有所放慢，从 1998 年到 2008 年的十年里，戴尔公司中国区总裁的频繁更替（总共经历了陈大伟、黎修树、符标榜、麦大伟、刘峻岭、闵毅达等 6 位）可以看出，公司高层对公司在中国的发展状况的不满。 （3）一些分析）一些分析 从以上材料中，
11、可以分析出，戴尔公司的运营战略与运营模式是以 MTO-ATO-CTO 为基础的直销模式（Direct Business Model） ，但是，其核心竞争力不仅仅体现在直销模式上，更重要的是建立在直销模式上的精益生产体系， 即低成本配件供应与装配运作体系， 再加上其顾客至上的核心战略思想，让顾客满意以及支持该战略的诸多细节。 但是，在拥有诸多优势的同时，戴尔公司也面临不少劣势，诸如巨额的电话与直销运行与维护费用、不得不面临的中国国内消费习惯、竞争对手的阻击、苛刻的绩效标杆与考核激励文化等，使其在一定程度上抵消了公司的优势，并逐渐影响到公司的快速发展。下图是对戴尔公司运营战略与运营管理的整个模式及大环境的系统思考， 由此可简略地分析出戴尔公司的优势和劣势。 问题：问题： （1）戴尔公司是怎样实现 5-7 天按订单交付产品的？ （2）戴尔的精益生产与丰田生产模式（TPS）有哪些相同点与不同点？ （3）MTO/ATO 与 JIT 有什么区别？ （4）请根据以上提供的信息、分析以及您所了解的情况，为戴尔公司找寻一条能促进公司持续增长的有效路径，详细阐明相应的策略和建议。
