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1、职场管? ? ! ! 理 # % # !+个相关问题的问卷对重庆) 日房地产公司的人力资源管理状况进行调查。个问题反映了人力资源指数的( ?个因素,通过图(呈现的统计结果可以清晰地看到)日公司的人力资源管理状况。图中丫轴上的(一?分分别对应五个等级,以表明企业人力资源管理所达到的水平。从图中可 以看到,房地产企业的人力资源管理效能整体水平不高,( ?个因素均未达+ + + + + + + + + + + + + + + +职 场 管理 ? ? ! # %# &#到有效等级,都在临界值与有效值之间波动。 霎卜一一,弓肪砂涵液沙 圈(房地产企业人力资源指数因紊分析圈(+企业内部环境的相对优势企业内
2、部工作环境对员工情感需要满足度、归属感和企业凝聚力有着直接影响。调查显示,民营房地产企业的内部工作环境在人力资源管理中具有相对优势。表现在,( 9组织比较关爱员工。“关心职工”因素得分相对较高+ ? 9。一方面是由于房地产企业多以团队,项目组9形式工作,员工 之间、上下级之间见面沟通的机会较多,为情感关怀提供了有利条伟另一方面也说明房地产企业比较注重对员工的人文关怀,即使是民营企业也意识到组织与员工的相互依存关系。, 9组织内部人际关系较为融洽。“工作群体”和“环境”因素得分相对较高,表明部门内部员工的感情较融洽,组织内部的气氛使员工感到愉快,员工将组织视作和谐的工作环境。上级对员工的关心程度
3、、部门内部的人际协调程度等又在很大程度上成为了员工判断“人际关系”好坏的重要标准,因而使“人际关系”因素也表现为较强。这四个因素联系紧密,共同反映出房地产企业的内部环境在其人力资源管理中的相对优势。+制度建设欠缺,深度开发不足首先,从 整体上反映出企业的组织目标不明确,各级管理 者 的管理能力有待提高。“组织目标”因素指每一个职工对组织目标有所了解,并确认其目标,而且对此感到自豪。调查显示,员工对组织目标了解不够,特别在将组织目标与个人目标、个人实际相联系方面更加不足。而“管理质量”和“第一线的管理”两个因素分别代表组织成员对中高级管理人员和第一线管理人员的能力与人品的信任。它们共同反映了管理
4、层的能力、影响力和员工对他们的信任度,两项均表 明员工对管理者的能力和影响力仍有怀疑。企业整体的管理水平,管理人员的素质均有待提高。其次,从具体制度上看,信息沟通制度建设明显不足。“信息沟通”因素体现组织 内信息的纵向沟通和横向沟通情况。其得分偏低表明企业内部、上下级之间在沟通上存在障碍,渠道不畅通,信息透明度不高,信息跟踪不彻底。与上一部分的情感联系较多相比,可看出企业中员工的情感沟通较好,对工作信息沟通不足。这也就直接影响“协作能力”与“合作”。“协作能力”强调部门之间的协调性,“合作”则强调成员个体与部门内部和跨部门成员的协调配合。由于缺乏有效的信息沟通,部门内部的工作配合有效性差,部门
5、间的工作内容的不同更增加了隔阂,必然导致部门的协作生降低。而协作配合度差使得企业整体的“组织效率”受影响。第三,激励制度欠缺。不仅直观反映在“报酬制度”和“参与管理”因素的得分较低上,通过“内在满意度”因素指员工对 自己工作所得到的报酬的满意度,对成就的进取意识,工作胜利时的自豪感,对自我成长发展的评估以及对自己有能力的感受9还可以看到企业在绩效管理制度、员工职业生 涯管理制度等方面同样存在缺陷。由于激励体系不健全,导致人力资源的深度开发不足,员工的能力没有充分得 以挖掘和发挥。房地产企业缺乏完善、科学、规范的人力资源体系,人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。+参与管理的明显弱化“参与管理”因
6、素是所有因素 中的最弱项。调查表明,员工的参与机会普遍较少,而且参与程度随管理层级的上升而降低。调 查发现,涉及到本部门或公司事务的,大多数员工都没有参与进去。而研究显示员工通过参与管理,可以充分了解企业的发展目标、大政方针、近期动向等信息,从而有利于员工个人 目标与企业目标的和谐统一。而民营房地产企业在传统家族式管理的模式下很难实现广泛的员工参与,影响员工对组织目标的了解和内化,这与前面的分析形成对应。#职场 ? ! 理# % # &研究结论及对策通过调查分析,可以得出以下结论第一,房地产企业中人际关系比较融洽,特别是部门或工作团队内部员工之间情感沟通较为充分,关系融洽。组织重视对员工的人文
7、关怀,使员工感到工作环境,氛围 9较宽松。第二,由于正式沟通不足,信息传递不畅以及工作性质差异较大,使房地产企业中跨部门的员工关系较陌生,部门间的协调配合不够。第三,房地产企业的组织结构较合理,但企业的目标不能深入人心,员工不能将组织目标与个人实际行动、个人目标相结合。第四,房地产企业的激励制度不完善,体现在薪酬制度不能很好地与绩效挂钩,工作的挑战性不够,员工没有充分的成就感,员工缺少参与企业管理的机会,特别是参与关系到企业整体发展的事务的程度低,影响了员工对工作的满意程度。第五,房地产企业的管理人员的素质、能力有限,影响力不足,导致管理工作得不到足够的信任和支持。从上面的分析可以看到,现阶段
8、房地产企业已开始逐步重视人力资源管理,但人力资源管理的有效性不高。根据调查分析,可以将房地产企业的人力资源管理中存在的问题大致归纳为三类即激励机制不健全沟通不足和管理质=不高管理者影响力欠缺。要提升人力资源管理的总体水平,必须从以下几个方面着手,有重点、有针对性地改善。第一,完善激励制度,形成多层次激励体系。首先应建立公平、合理的薪酬制度,重点是确定企业内部各岗位的相对价值。房地产企业中人员的技术性差距较大,工程部的人员相对于办公室人员的技能性更强、难度更大、责任更重,因而其岗位的相对价值应在薪酬中充分体现。同时要认识到“价值分配绝不仅是一项技术工作,而是一种战略思考”。薪酬体系必须与企业发展
9、战略相结合,将企业目标融入其中,体现企业的核心价值观。其次,提高员工对企业管理的参与程度。培养员工以企业为家、与企业共命运的归属感。民营房地产企业不 同于国有企业有职代会这一固定的参与途径,因而更需要将员工参与制度化,如定期召开全员大会,让员工充分获得企业信息重大问题特别是与员工切身利益相关的问题,广泛征求意见,并及时对员工意见进行反馈+员工建议的采纳率与薪酬挂钩等。另外,还需完善绩效管理体系以及建立员工职业生涯管理体系。在制度建设过程中必须注意差异性和针对性的统一。大多数房地产公司的业务都涉及到房地产开发和销售、建筑施工、物业管理等,因而人力资源管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、技术人员
10、,而且还包括制造过程的生产人员,流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工,其素质参差不齐,工作差异大,目标各异,必须形成多层次的激励体系,才能充分挖掘和调动员工的能力与热情。第二,拓宽沟通渠道,实现有效 沟通。研究表明,沟通能协调员工的思想和行为,为员工的发展创造良好的心理环境。房地产企业管理者应改变传统 的单向命令管理模式,建立多渠道的正式沟通,如制定定期深入基层进行沟通、交流的制度组织集体活动,寓沟通于娱乐,在利用正式沟通渠道的同时,利用非正式的沟通渠道,将一 些“正式信息”通过非正式渠道转播,以取得事半功倍的效果。第三,增强影响力,提高管理效率。只有管理者具较高的素质和能力,才能提高对员工的影响力,从而提高管理效率。民营房地产企业中仍存在的任人惟亲现象,使部分管理者能力不够,影响力降低。要增强管理层的能力水平,首先是建立科学的用人制度,对现有管理者还要进行有针对性的培训。管理层级不同,对能力的要求也就不同,因而需要从岗位能力要求和自身不足出发,找到培养的侧重点。作者单位重庆 大学贸易与行政学院重 庆华宇物 业有限公司编辑霍瑞珍+口+ + + + + + + + + + + + +
