浙江银轮集团化架构的目标授权方案

《浙江银轮集团化架构的目标授权方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浙江银轮集团化架构的目标授权方案（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 银轮集团化架构的目标授权方案(研究报告初稿)提案人：覃强荣2003 年 7 月 21 日2银轮集团化架构的目标授权方案策划：明天企业管理顾问公司 提案人：覃强荣博士 电话：075513168081280 邮件：2000天企业管理顾问公司 提案人：覃强荣博士 电话：075513168081280 邮件：2000一、 背景 5 二、 集团公司的三个层次与对应的控制模式 51、 投资控股层面：H 型控制模式 52、 战略控制与产业发展层面：M 型控制模式 6（1） 天台银轮发展有限责任公司 6（2） 浙江银轮机械股份有限责任公司 7（3） M 型控制模式 83、 业务运营层面：U 型控制模式 8

2、三、 集团各层次企业的关系管理 81、 相互关系 82、 管理目标 93、 四大内容 94、 母公司的回报方式 9 四、 银轮集团的功能与结构设计 91、 设计目标 92、 设计要求 10（1）设计原则 10（2）设计要求 103、 银轮集团的组织结构图 11（1） 银轮集团总体架构图 11（2） 银轮集团总部（浙江银轮实业发展股份有限责任公司）架构图11（3） 天台银轮发展有限责任公司架构图 12（4） 浙江银轮机械股份有限责任公司架构图 12（5） 项目公司组织架构 13 五、 企业法人治理结构 141、 “三会”的权力和职责 15（1） 公司法的有关规定 15（2） 证监会对银轮改制重组

3、指导意见（第 19 稿） 相关规定及要4银轮集团化架构的目标授权方案策划：明天企业管理顾问公司 提案人：覃强荣博士 电话：075513168081280 邮件：200072、 银轮集团的法人治理结构建议 18（1） 浙江银轮实业发展股份有限责任公司法人治理机构组成 18（2） 天台银轮发展有限责任公司法人治理机构组成 19（3） 浙江银轮机械股份有限责任公司法人治理机构组成 203、 银轮集团骨干企业的法人治理机构的人选组合建议 21（1） 董事长和总裁的关联安排建议 21（2） 其他高管及董事、监事的安排建议 21 六、 银轮机械股份公司经营管理授权与监管工具建议 221、 总部职能 222

4、、 总公司直管内容 223、 下辖各单位的经营与管理自主权 224、 下辖各单位的资金使用与利益分配决定权 23（1） 基本原则 23（2） 预算调整 23（3） 最高单笔额度控制 235、 经营单位的考核内容 236、 对下辖单位的检查内容 247、 管理手段 248、 持续改善循环模式 255银轮集团化架构的目标授权方案策划：明天企业管理顾问公司 提案人：覃强荣博士 电话：075513168081280 邮件：2000背景随着银轮中长期发展战略规划的制订、上市辅导期工作的全面展开，银轮步入了一个全新的阶段。2003 年是银轮发展的重要转折点。完成新厂搬迁、保持生产经营持续增长是 2003

5、年银轮经营管理工作的基本目标。实现企业战略启动、围绕企业战略及上市要求进行业务和资产重组，进行组织、流程、授权与管理变革，形成集团化初形，是 2003 年银轮经营管理的战略任务。散热器研、产、销是银轮的核心业务，以制造力提升为基础，以专业化为主线，工贸技协同，走集团化、相关多元化和产业化的道路，是银轮发展的基本模式。银轮的经营管理层的主要精力、核心能力也在专业产品的业务管理上。它直接影响着银轮未来集团化发展进程中，对基本组织形态、决策和管理控制模式的选择。二、 集团公司的三个层次与对应的控制模式结合上市和资产、业务重组，银轮的集团化结构将分成投资、战略和操作三个层面，并相应采用 H 型、M 型

6、和 U 型控制模式。1、 投资控股层面：H 型控制模式这一层面的法人组织：浙江银轮实业发展股份有限责任公司。该公司是股份制企业，由原银轮机械股份有限责任公司的 350 名股东作为出资人。该公司是未来的集团公司总部，主要承担银轮未来产业化经营、资本市场运作与全球化发展的战略评估、决策、人力资本发展、投资控制和基本管理规范的制订与推行等职能，在一定程度上还充当着风险投资者的角色。该公司的主要职责是投资，而不直接介入具体的经营业务。它以稳健发展、资产保值增值、获得超过行业平均投资收益率并保持持续增长为主要追求目标，需要足够的决策和管理宽度，其下辖企业将包括众多的二级、三级和四级机构（业务实体） ，会

7、跨越不同行业、产业和资本组合形态，故决策与管理控制的深度受到较大制约，而且也要求对下辖机构有较大的自主经营授权，因此不能过于具体的介入事务性管理，以更有效地发挥高层决策者的领导作用，发挥战略与目标的推动作用。研究、决策、授权、资源整合、资产经营、监督、调控是其主要日常工作，有效的机制和制度、畅通的信息系统、洽当的评估技术和决策流程是保证其有效运转的基础。参考国际企业成功的经验，建议以投资/股权控制为主，即采用 H 型控制模式比较合适，其决策的基本准则是投资规模、回报率及风险均衡，即项目评估满意、投资能力（包括风险承受能力）可以较充裕地支持、有负责项目全面实6银轮集团化架构的目标授权方案策划：明

8、天企业管理顾问公司 提案人：覃强荣博士 电话：075513168081280 邮件：2000力、信任、代价） 。相对而言，在这一层面上的运作是银轮的弱项，建议近期以简洁的目标控制为主、以授权管理为主，使集团公司的基本形态得以形成，运作得以展开，在此基础上加强与社会机构（重点是经济发展、政策研究、产业发展研究、企业战略研究、管理咨询和资本运营管理等机构）的合作，迅速形成对集团的战略引导、管理与定向推动能力。2、 战略控制与产业发展层面：M 型控制模式这一层面的法人组织包括二大公司：天台银轮发展有限责任公司、浙江银轮机械股份有限责任公司。（1） 天台银轮发展有限责任公司该公司是浙江银轮实业发展股份

9、有限责任公司控股的混合股份制企业。由浙江银轮实业发展股份有限责任公司控股 70%，其余 30%股份由自然人及其它机构的股份构成。该公司的主要使命有三： 一是接管并经营从银轮机械股份有限公司剥离出来的非主营业务及相关资产，实现保值与增值目标； 二是用足天台当地的政策，加速银轮的发展步伐，为股东创造新的价值回报； 三是把握机遇，偿试多元化发展和企业并购等新业务，培育新的增长点。该公司发展的方向是成为以机会经营为中心、以项目经营为主体、以效益增长点培育为目标的实业性集团，对于有长期发展前景的项目或业务群组，逐步分离成新的专业性集团公司，从而以较低的成本和风险推动银轮的产业化、多元化发展。公司目前，划

10、归该公司经营的下属实体机构包括： 银轮房地产公司（包括老厂区的商业房地产经营、新厂区 400 亩土地的工业房地产经营等） ； 上海银畅贸易公司（银轮控股 70%） ； 天台宾馆有限公司； 天台机电担保有限公司。由于该公司的业务跨度很大，潜在效益和风险相对都比较大，而且每一个项目的专业性要求都会越来越高，对经营管理层的素质是一个很大的挑战。因此，通过抓大放小、抓住关键，通过机制和程序在机会与风险之间实现均衡控制是首要的管理课题。 根据银轮的风险承受能力，控制投资总规模和负债总规模，在总体上控制风险。 实行分类业务（项目）管理。如哪些项目是长线经营，哪些项目是机会经营（有好的机会、好的价格即转让，

11、或者在重大危机发展前即及时转让等） ，建立相应的运营管理模式及监管制度，实现利益最大化。 明确风险组合。如不同风险度（包括规模、风险与回报率）的资产（项目）组合。7银轮集团化架构的目标授权方案策划：明天企业管理顾问公司 提案人：覃强荣博士 电话：075513168081280 邮件：2000建立严格的投资决策程序。包括项目立项程序、可行性报告规范、项目评估规范、决策权限及审批程度等。 结合各专业公司的战略发展目标，对各项目实施年度规划、计划及预算管理，严格监管与评估过程，及时发现机会、瓶颈和改善策略，控制风险，提高效益。 重视各项目（实业公司）总经理的选拔、培养和业务监督，重视经营管理人才的专

12、业化和职业化，通过严格的双向承诺充分发挥领军人物在企业经营管理中的关键作用。用柳传志的话来说，中国企业成败 60%系于总经理。（2） 浙江银轮机械股份有限责任公司该公司是浙江银轮实业发展股份有限责任公司控股的上市公司。由浙江银轮实业发展股份有限责任公司控股 70%，其余 30%股份由公开上市募集的公众股份构成。该公司是银轮实施专业化发展为主、相关多元化扩张、产业化及全球化战略的主体，是银轮创建世界级优秀企业的核心部分，也是银轮精锐所在，优势所在，资源投入的重点所在。对该公司未来的发展及经营管理，明天企业顾问公司已经提供了系统的设计方案，实施的重点在于如何有效地过渡与转型。结合上市及集团化要求，

13、其在转型与过渡过程中，重点要解决如何按照证监会的要求，按照法人资产独立经营的原则，建立有效的法人治理结构、形成有效的母子公司控制模式及相应的授权体系。根据银轮内部比较一致的意见，该公司现阶段暂不宜设立独立的子公司，而是按照产品与业务结构划分为如下几个模拟独立核算的分公司： 销售分公司 主要职责包括从事银轮冷却器产品的销售、渠道网络建设与管理、顾客关系管理、市场情报研究与反馈、银轮品牌的推广与提升等； 逐步由成本中心向利润中心过渡； 逐步由以销售银轮的产品向销售汽车、动力机械配件及连锁服务网络发展，向独立法人企业发展，成为牵引银轮业务发展的火车头。 油冷器分公司 主要从事不锈钢、管壳式、油冷器产

14、品的设计和制造； 是目前银轮主要的制造中心； 逐步实现由制造中心（成本中心）向产品暨利润中心的过渡。 铝产品分公司 是银轮战略产品的制造中心，重点发展铝产品，在扩大与提升铝制中冷器、油冷器设计生产能力的同时，不断推出有市前景的铝质新产品； 逐步实现由制造中心（成本中心）向产品暨利润中心的过渡。8银轮集团化架构的目标授权方案策划：明天企业管理顾问公司 提案人：覃强荣博士 电话：075513168081280 邮件：2000配件分公司 主要为银轮研制和产生模具、配件及相关设备。 属成本中心（3） M 型控制模式从某种意义上说，天台银轮发展有限责任公司、浙江银轮机械股份有限公司都已经初步形成集团公司

15、的形态，但属于经营管理业务相对还比较集中、比较明确的事业型集团机构。该二公司对上（投资控股机构，即银轮集团总部，即浙江银轮实业发展股份有限责任公司） ，主要是对资产的保值增值负责，对经营业绩、风险和持续增长能力负责，并以此为核心接受授权和监管；对下（下辖的各专业子公司）则重在推动企业战略的全面实施，并体现为实现业务和产品组合的优化，以及经营管理目标的下达、资源分配、经营授权与过程监督，以保证企业发展目标。因此，它是一种以战略推动为核心、以业务指导和管理推动为手段的控制模式，国际上称之 H 控制模式。为达成上述目标，上述二公司应加强经营决策、业务规划与内部管理能力的提升。在外部资源整合上应该加强与产品技术研发机构、企业管理顾问机构的合作，以获得必要的策略支持。3、 业务运营层面：U 型控制模式业务运营层面的机构包括银轮下属的各专业公司，如天台银轮发展有限责任公司、浙江银轮机械股份有限责任公司下属的各个专业子公司。这些机构功能比较单纯，其存在的意义在于实现各特定业务项目的发展规划，根据计划和预算实现年度经营管理目标。它们是以执行为主的机构，其决策主要围绕提高绩效、降低风险和成本