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1、从狼到雄狮一向华为学习什么 1 海思半导体 联发科最 强劲的对手 海思半导体有限公 司成立于 2 0 0 4年 1 0月 ， 前 身是创建于 1 9 9 1 年的华为集成 电路设计中心。 成立 仅仅 3年 ， 海思半导体就超过华大集 团， 成为中国内 地最大 的集成电路设计公司。这是善于创造奇迹的 华为公司创造的又一个奇迹 。在海思半导体 的网站 上 ， 有这样的介绍 ： 海思公 司总部位于深圳 ， 在北京 、 上海 、 美 国硅 谷和瑞典设有设计分部 。 海思的产品覆盖无线 网络 、 固定网络、 数字媒体等领域的芯片及解决方案， 成功 应用在全球 1 O 0 多个国家和地 区； 在数 字媒体
2、领域 ， 已推 出 网络监 控 芯 片及 解 决方案 、可 视 电话 芯 片及 解决方案、 D V B芯片及解 决方案和 I P T V芯片及解 决 方案 。 多年 的技术积 累使 海思掌握 了国际一 流的 I c 设计与验证技术 ， 拥有先进的 E D A设计平 台、 开发流 程和规 范，已经成功开发 出 1 0 0多款 自主知识产权 的芯片， 共 申请 专利 5 0 0多项。 海思与美 国、 日本、 欧 洲及 国内的业界 同行 建立 了良好的战略伙伴 关系， 拥有成熟稳 固的晶圆加 工、 封装及测试合作 渠道。 历 经 1 7年的发展与积累， 海思致力于为客户提供品质 好 、 服务优 、
3、快速响应客户需求的芯片及解决方案 ， 持续为客户创造价值 。 英雄从来都是惺惺相惜 。 华人 圈中最大的 I c设 计企业联发科的董事长蔡 明介坦言 ：自己非常欣赏 华为总裁任正非 。 蔡 明介表示 ， 华为今 日已拥有世界 本刊编辑 ： 为 国 华为 总 裁 任 正 非 级地位 ，却常常保有强烈危机感 ，任正非此前所写 华为的冬天 、 北 国的春天 两篇文章蔡 明介都 不时拿出来阅读提醒 自己。 蔡明介 同时表示 ， 华为与 联发科有共通性 ， 都成长很快且具备 “ 狼性 ”， 具有 土狼灵敏 、 不屈不挠且群体奋斗的特质 ， 在竞争中形 成不可思议的力量 。 蔡 明介称 ， 非常欣 赏任正
4、非所 写的 华为 的冬 天 、 北 国的春天 两篇文章 ， 不但 自己时常阅读 ， 更推荐给员工看 ，在蔡 明介今年发给员工的信中都 有着深深的危机感 ， 提醒员工无论是不是真的复苏 ， 都必须有危机感， 做好公司创新及转型的准备， 追求 长期竞争力 的提升。 这个 I T的冬天 ， 对 时刻保持 “ 过冬”意识的华 为来说 ， 确实不太冷。数据显示 ， 今年第 1季度 ， 华 为在全球 电信设备市场的占有率升至 1 5 ， 首次超 过阿朗，成为全球第三大电信设备商。华为的几大 对手中， 爱立信的 占有率为 3 3 ； 诺西为 2 1 ； 阿朗 则 降至 1 4 。华为在 不久 前公布 的年
5、报 中预计 2 0 0 9年销售额将增长 4 0 左右这样的增幅远 高于整体市场和主要对手。 在全球电信设备市场增长整体下滑的背景下 ， 华为和海思半导体为何能一路高歌猛进?这个让蔡 明介非常欣赏的内地高科技公司如何在短暂的二十 多年发展历史 中从 2万元的注册成本发展到千亿 以 上的营收规模 的?本文试 图撷取华为和海思发展的 几个侧面，来和业界同仁们分享一下这个中国最杰 出的民营高科技公司的成功经验 。 2 自主创新是华为的 D N A 如果一个企业 能够十几年如一 日地持续发展 ， 其中必有一种根本性 的因素在发挥作用。在华为 ， 这种根本性的因素就是 自主创新 ，华为的巨大成功 就是
6、自主创新 的巨大成功。正如管理大师彼得 德 鲁克指 出： “ 创新的成功不取决于它的新颖度 、 它的 科学 内涵和它 的灵巧性 ， 而取决于它在市场上的成 功。” 华为以其在市场上的巨大成功， 证明了其创新 战略的全面成功 。关于创新的认识 ，任正非要远比 多数企业家深刻。他深知，创新是企业之所以能走 得更远 、 活得更久的主要推动力 ， 所以他提出要将销 售收入 的 1 0 以上投人到研发创新 当中。他强调 说 ： “ 过去人们把创新看作是风险， 现在不创新才是 最大的风险。” 华为今天所取得的成就正式得益于 这一决策的有力执行。 谈到华为的 自主创新 ，就不能不回顾一下九十 年代初华为开发
7、 0 8机的经历。经过 2年 的艰苦创 业，华为公司靠代理程控交换机获得了第一桶金。 任正非开始将资金投入到开发自有技术中， 开始研 制程控交换机。当时的市场竞争相当激烈 ，国外的 竞争对手是年产值数百亿美元的国际通信 巨头 ， 以 其雄厚的实力和积 累残酷地挤压市场空间，而国内 的对手也很强悍 ，解放军信息工程学院联合 8家生 产企业共 同出资在北京成立巨龙公司 ，并且拥有政 府的大力支持 。在这种情况下 ， 华为不进则退 ， 只有 凭借 自己的微薄之力 ，迅速开发出性能更好 的机型 来扩大市场份额 ， 否则前期 的巨大投入将难以收回。 为了激励员 r， 也 为了坚定 自己的决心 ， 在动员
8、大会 上 ，任正非站在 5 楼会 议室的窗边对全体参会人员 说 ： “ 这次研发如果失败 了， 我只有从楼上跳下去 ” 。 言语之中颇有风萧萧兮易水寒的悲壮。 事实 ，这已经是任正非第二次将全部的资产 投入用来开发 自由核心技术 。就在开发 0 8机之前 的 1 9 9 1 年， 华为就投入了全部的资金和积蓄用来开 发小型交换机 B H一 0 3 。当时， 华为工资很低 ， 也没有 补贴和加班费， 曾连续 6个月发不出工资 ， 不得不以 2 4 的年利息借高利贷来研 发产 品和给员工发工 资 ， 包括任正非在内的股东们不但没有利益， 反而要 不停地掏空 自己的口袋来维持公司运转。正是因为 老一
9、代华为人不计回报地为 自主创新的理想付出和 奉献 ， 才挺过了最困难的岁月， 有 了后来世界 5 0 0强 的华为。 天道从来都是酬勤。1 9 9 1 年 l 2月 ， 华为开发出 的 B H 一 0 3机终于通过了全部测试 ， 首批 3台价值数 十万元的交换机发货出厂。 此时 ， 公司收到的预付款 已经全部用完 ， 账上资金也几乎花完 ， 再不 出货就只 能破产。这场胜利 ，也为 0 8 机的开发奠定了基础 。 1 9 9 2年 ， 正是深圳股市疯涨的时候 ， 汹涌的人流带 着一夜暴富的梦想涌人深圳交易所 ，通宵彻夜地排 长龙买股票 ，而深圳最早的证交所就位于华为所在 的办公楼的一层 ，华为
10、员T每天 目睹这楼下发生的 种种财富神化和骚动 ，但都没有一个人受到影响和 诱惑 ， 所有人都在楼上埋头工作 ， 对窗外的是充耳不 闻。 这种风暴中的宁静 ， 这种对 自由核心技术研发的 痴迷地追求 ， 让拜访华为的客户 由衷地发 出感慨 ： 华 为不成功是不可能的。 1 9 9 3年 ， 经历了无数 次的失败之后 ， 华 为公 司 推出了自主开发的第一代数字程控交换机 C &C 0 8 ， 标志着华为拥有 了自己的技术积累 ， 在通信设备核 心技术方面取得了第一次重大突破 。 在此之后 ， 华 为追求 自主创新的脚步就从未有片刻停歇 。今天的 华为在美国 、 印度 、 瑞典 、 俄 罗斯及
11、中国等地设立 了 l 4个研究所 ， 每个研发中心的研究侧重点及方 向都 不 同。在 3 G P P基础专利 中 ， 华为 占 7 ， 居全球第 五 。 华为连续 6年蝉联 中国企业专利 申请数量第 一，连续 3年 中国发 明专利 申请数量第 一 。截至 2 0 0 8 年 9月底， 华为累计 申请专利 3 2 8 2 2 件 ， 包括 中国专利申请 2 4 0 7 3件 、国际专利 申请 4 8 5 8件 、 国 外专利 申请 3 8 9 1 件。 这样恐怖的数据并不意味着 任正非仅仅是一个 “ 唯技术论”的人。对 市场前瞻 性技术的不计成本投入才是他 的制胜之道。这种对 前瞻技术 的疯狂投
12、入收获了巨额的 回报 ，这也正是 任正非 “ 压强原则”的体现在成功的关键 因素 和选定的战略生长点上 ，以超过主要竞争对手的强 度配置资源 ， 要么不做 ， 要做 ， 就极大地集 中人力 、 物 力和财力 ， 实现重点突破。对 自主创新 的执著追求 ， 甚至 已经写入 了 华为基本法 。在这部任正非最 为看重的企业管理条例 中 ， 已经很清楚地把他的思 想表达了 来 ： “ 我们 的经营模式是 ， 抓住机遇 ， 靠研究开发的 高投人获得产品技术和性能价格 比的领先优势 ， 通 过大规模的席卷式的市场营销 ，在最短的时间里形 成正反馈的良性循环 ， 充分获取 机会 窗 的超额利 润。 在设计
13、中构建技术 、 质量 、 成本和服务优势 ， 是我们竞争力的基础 。 日本产品的低成本 ，德 国产 品的稳定性 ，美国产品的先进性 ，是我们赶超的基 准 。 ” 3 让听得见炮声的人决策 彼得 德鲁克 曾经无数次地重复他的最核心的 观点 ： “ 企业的使命 ， 就是创造顾客”。华为 ， 这个成 立仅 2 1 年 的专门从事通信设备研究 、 开发 、 制造与 销售的民营企业 ，从成立之初几个人 的作坊式小厂 开始 ， 大概就注定了 ： 在华为， 在几十年内， 最核心的 竞争力可能不是技术 ， 而是市场。 华为能在这么短的 时间内迅速扩张版图 ，把一个注册资金 2万元 的小 公司做成如今销售额突破
14、千亿元的跨 国企业 ，技术 因素固然功不可没 ， 但是用华为 自己的话说 ， 主要还 是市场最前沿的战士在残酷 的商战 中争夺过来的。 所以说 ， 在华为发展初期的很长一段时间里 ， 技术不 是华为公 司的核心竞争力 ，营销才是华为公 司的核 心竞争力。 在发展初期 ， 在众多老牌国际通信制造商 的包围下 ， 华为硬是将并非最好 的技术 ， 卖出了一流 的市场 ， 并且经过多年的发展 ， 华为的销售铁骑已经 跨过亚非欧 ， 把战火烧到了太平洋彼岸的美国。 华为的营销有哪些特点?我们不妨听一听任正 非在今年 1 月 的 “ 销服体系奋斗颁奖大会 ” 上 的讲 话 ： 让听得到炮声的人决策 。 “
15、 我们从 以技术为 中心 ， 向以客户为 中心 的转 移过程 中，如何调整好组织，始终是一个很难的题 目。刚开始我的认识也是有局 限性的。 我在 E M T( 经 营管理 团队 ) 会上讲 了话 ， 要缩短流程 ， 提 高效率 ， 减少协调 ， 使公 司实现有效增长， 以及现金流的 自我 循环。但提 出的措施， 确 实有一些问题 ， 单纯的强调 精 简机关， 压缩人 员， 简化 流程 ， 遭遇一部分 E M T成 员的反对。他4 r - L为机 关干部和员工压到一线后 ， 会增加一线的负担 ， 增加 了成本 ， 并帮不 了什 么忙。 机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层 工作。 后来我
16、听取一些中层干部的反映， 他们认为组 织流程 变革要倒着来， 从一线往回梳理 ， 平 台 ( 支撑 部 门和管理部 门， 包括片区、 地区部及代表处的支撑 和管理部 门 ) 只是为 了满足前线作 战部队的需要 而 设置的， 并不是越多越好 、 越大越好、 越全越好。 要减 少平 台部 门， 减轻协调量 ， 精 减平 台人员， 自然效率 就会提高。这样 E M T 决议还未出笼就被反了一个方 向。 但如何去 实现这一点呢? 问题仍然摆在前面。 这 次访 问利比亚时， 听取 了北非地 区部的汇报 ， 有 了一 些 启发 。 北非地 区部努力做厚客户界面， 以客户经理 、 解 L 一 企 业 与 产 品 毒 广 一
